你的團隊決策是否總卡在「沒錢、沒人、沒辦法」？本文分享三種強大的思考工具，幫你釐清決策盲點、有效進行風險管理。
為什麼多數的策略會議，最終都淪為一場「安全的共識」，卻無法產出真正有魄力的決策？
很多時候，不是問題無解，而是我們早已被各種「沒被講出來的預設立場」給困住了：「反正經費不可能有」、「這個部門從來不會支持我們」、「就算改了也不會變好」。這些隱形的假設，形成了團隊的決策盲點。這篇文章將分享，我如何運用三種「假設推演」的思考工具，重啟思考、脫離慣性，打破會議的僵局。
【核心工具】三種假設推演：拆掉團隊的思考天花板
1. 極端假設法：破解「資源限制」的迷思
- 提問句式： 「假設今天資源無上限、而且競爭者已經搶先做出成果，我們還會怎麼做？」
- 使用時機： 當團隊不斷以「我們沒辦法」、「資源不夠」作為藉口時。
- 目的： 這不是要天馬行空，而是要逼大家看清：「我們真正卡住的，是資源，還是決心？」它能幫助團隊找到在理想狀態下，最想達成的那個「北極星目標」。
2. 負向假設法：導入「風險管理」的視角
- 提問句式： 「假設這個案子最後徹底失敗了，最可能導致失敗的是哪三個關鍵因素？」
- 使用時機： 當團隊過度樂觀、信心滿滿，對潛在風險缺乏警覺時。
- 目的： 這是一種「事前驗屍」，它能讓團隊冷靜下來，提前思考並補足策略設計中的潛在漏洞，是風險管理的必要演練。
3. 必然假設法：驅動「延遲不動」的行動
- 提問句式： 「假設某件事絕對會發生（例如：用戶流失率提升 10%、法規變動、預算縮減 20%），我們今天為什麼還沒開始處理？」
- 使用時機： 當團隊面對一個已知風險，卻始終拖延、沒有實際行動時。
- 目的： 它能有效地將議題從「要不要做」，直接推進到「該由誰做、何時做」，釐清問題點到底是資訊不足、責任歸屬模糊，還是沒有人想當壞人說出真相。
【實戰案例】一句「假設」如何扭轉一場產品轉型會議
我曾參與一場關於產品轉型的策略會議，大家對是否要改動產品核心架構，始終爭執不下。理由都很合理：風險太大、影響範圍廣、工程重寫成本高。
在會議陷入僵局時，我只問了一句：「假設三個月後，我們的頭號競爭對手，推出一模一樣的功能，而且宣布永久免費。請問，我們現在的架構還有競爭力嗎？」
整場氣氛瞬間凝結。大家重新回頭討論，發現真正的問題其實不是成本，而是——我們根本沒有準備好下一步的策略想像。
(延伸閱讀與下一步)
在用「假設推演」打破僵局後，下一步就是有效地「切割問題」。想了解如何定義與切割議題，歡迎閱讀本系列的前一篇文章：
▶︎ 延伸閱讀：【深度會議3】如果真的要討論，請先定義主題，切割題目
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