「一個人可以走得快，一群人才能走得遠。」
一、孤狼式備標的起點
這句話我年輕時也聽過，但總覺得太理想，離我的備標實戰太遠。當年剛進公司沒多久，因為人手不足，公司把一份急件的標案全權交給我處理。時間緊迫、資源有限，我只能硬著頭皮接下，開始了我人生第一次「孤狼式備標」：白天開會、晚上熬夜寫稿，設計、成本、圖說、流程，一手包辦。
雖然最後順利完成，但我知道那是一場體力與精神的硬仗。從此以後，我練就了一身應急處理能力，哪怕是一份五十頁的投標書，我也能憑藉自己過去的範本與經驗迅速拼湊完成。但這樣的「萬能」能力，有沒有代價？
二、控制慾與責任感的模糊界線
一開始，我以為這種能力是我的優勢，直到我遇見一位前輩。他看著我忙得團團轉，卻淡淡說：「你知道嗎？有時候全靠自己，其實不是責任感，而是控制慾。」
我一時語塞，卻又不得不承認，他說中了我的某種盲點。
三、孤狼文化的養成：從被迫到習慣
我回頭想，那時候我確實也不是完全「單打獨鬥」，一些簡單的任務，例如影印、表格整理，我還是有交辦給新人或支援人員。只是，大部分困難與關鍵的任務，我總覺得還是得親自來，才安心。
這樣的模式延續下來，久了，我也就習慣了：每次提案，就像自己在打一場戰役，沒人能幫得上忙。我的確因此成為團隊裡最穩定、可靠的那一位。但我也發現，我只適合處理「小而美」的專案，一旦進入大型投標，團隊作業與跨部門協作複雜時，我反而卡關，甚至成為整體的瓶頸。
四、《一人公司》的警訊：自尊的陷阱
有一次，一個關鍵性的投標案，我又下意識開始主導所有事情，連細節圖都想自己畫。但那次前輩出面阻止了我，他說：「你這樣做，不會比較快，只會累死自己，還會讓其他人沒空間發揮。」
這句話像巴掌一樣打醒我。
我後來讀到一本書《一人公司》，裡面提到一種陷阱：認為「沒有人能做得像我一樣好」。這樣的信念其實是自尊的陷阱。你把工作牢牢抓在手上，對誰都沒有好處，只會把自己累垮，同時剝奪別人成長、賺錢、在他們擅長領域發光發熱的機會。
五、放手控制，是領導力的開端
真正讓我開始改變的，是一場需要聯合技術、施工與生態顧問的跨國投標案。我很清楚，以我一人之力，無法勝任，也無法說服客戶我們具備整合能力。我決定先從自己做起：
第一步，是「放手控制」
第二步，是「策略性無能」
第三步，是打造「共創舞台」
六、領導者的升級課：設計合作的節奏
後來，我不只學會放手與授權，更進一步開始思考：我要如何讓這樣的「合作節奏」變成一種常態？
我開始為團隊設計一套「任務合作三段式」：
- 共同盤點
- 定錨節奏
- 預留空間
七、打造協作文化：不是分工，而是共創
有一位我很欣賞的主管曾說過：「真正高效的合作，不是你分一塊給我做，而是我們一起把這件事做得更好。」
我開始練習幾件事，來打造讓人願意參與的環境：
- 公開透明
- 角色明確
- 提前對焦
八、你掉進了哪一種「一人公司」陷阱？
在《一人公司》的提醒中，我們可能會掉進這些誤區：
- 我做比較快，等不及教人？
- 沒人能像我一樣做到100分？
- 一次講不清楚乾脆我自己來？
- 我還沒準備好授權給別人？
- 做出來不滿意會讓我焦慮？
你可以這樣問自己：
- 最近一次投標過程中，有哪一件事是我其實可以委派，卻選擇自己做？為什麼？
- 我是否也曾經因為「對方沒經驗」而放棄讓團隊成長的機會？
- 如果下次我選擇放手，有沒有可以先小範圍試行的任務？
九、團隊不是你弱才需要，而是你想更強
投標現場常常會出現一種聲音：「我們時間不夠了，還是我自己來比較快。」這的確可能解決眼前的交付問題，但也可能是把自己困在孤狼的陷阱。
你不妨回頭看看，最近一個你全權主導的投標案，有沒有哪一段流程，別人其實可以幫上忙？下次，不妨試著讓他們參與進來，說不定，你會驚訝於他人的表現，也重新找回你真正該專注的位置。
十、【行動引導】試著建立你的「三種清單」
若你讀完這篇文章有感，何不嘗試建立自己的「三種清單」？或從你今天最耗時卻最無感的一件事開始思考：是不是可以交給別人做？
你可以這樣帶領討論：
- 我們目前有哪些事情其實「不該由你來做」？
- 團隊裡有哪些人值得賦權，但我們還沒嘗試？
- 下一次投標，我們是否能設計「委派地圖」？
