在 EMBA 的課堂上，沒有什麼比一個挑戰根本假設的個案更能引發深刻反思。在 11 月 6 日的課程中，我們深入拆解了海爾（Haier）的「人單合一」與「小微」組織——一個相當激進的模式，它的設定是廢除固定薪資，將八萬名員工變成了幾千個自負盈虧的創業家。
海爾的激進作法，始於一種普遍的「管理焦慮」：為什麼我們的組織越大，內部空轉越嚴重，離客戶越遠？
於是，海爾的答案是：打破傳統科層，讓每個人直接面對市場。這是一堂探討組織設計的課。而我的教學設計，一如既往，不是給予「標準答案」，而是建立一個「探索框架」。
教學設計：當「街頭智慧」撞擊「學術理論」
EMBA 學生都身經百戰，擁有豐富的「街頭智慧 (Street Smart)」——那是用實務歷練換來的直覺與洞察。而我的任務，是提供「學術智慧 (Academic Smart)」，也就是理論框架。
兩者最佳互動的時刻就是在EMBA這樣的個案討論！
我帶出的第一個議題：「人」在組織中的角色演變：
◌ 亨利·福特 (Henry Ford)：他將人視為機器的「標準化工具」，追求極致的效率。
◌ 霍桑實驗 (Hawthorne Experiment)：意外發現人是需要被關愛的「情緒動物」，開啟了動機管理。
◌ 大型工廠流水線的困局：揭示了現代流水線必須處理的「心理倦怠」，因而催生了「職務輪調」與「賦能 (Empowerment)」等改善作法。
對於習慣辦公室型態的工作者而言，一開始最難接受的觀點莫過於：在工廠中，「人」作為一種生產要素，其本質與其他設備無異。
他們被期待的，是持續保持相同的效率；一旦「壞了」（無法達標），就必須被替換。
然而，我們也應反思，辦公室型態的工作，儘管看似享有舒適的空間，其本質真的不同嗎？它同樣是透過各種管理手段——例如關鍵績效指標（KPI）、標準作業程序（SOP）與專案分工——來確保每個人的目標一致，並追求穩定且正確的產出。
這就導出了一個根本的洞察：只要一個組織的產出高度著重於「標準化」與「低變動性」，那麼身處其中的「人」，其角色就註定是零件般的存在。
相對地，當組織必須應對外界的高度不確定性、需要靈活（Agility）反應時，「人」作為組織「具備能動性與彈性的成員」角色才會真正浮現。
因為應對陌生的環境與挑戰，本質上無法被標準化；它需要的是複雜的協調、主動的判斷，以及從工作中衍生的「意義感」來驅動。
進階應用：用「交易成本」拆解組織的根本運作邏輯
理解「人」在現代組織的自主性之後，我們將討論視角轉向「把組織內部市場」這個大議題，應用了Make or Buy，也就是交易成本經濟學方法。
企業之所以存在（Make），是因為透過「命令」來協調，比到市場上交易（Buy）的「交易成本」（搜尋、談判、履約成本）更低。
我們關注的不再是個人的「KPI 該怎麼訂」，而是開始討論：我們組織的「命令成本」，是不是已經高過了「市場交易成本」？
在這一段，我也帶入了京瓷（Kyocera）的稻盛和夫（Inamori Kazuo）提出的阿米巴做為對比研究對象。
這兩人，不是傳統意義上的「管理者」。他們是「制度的設計者與整合者 (Designers and Integrators)」。
◌ 張瑞敏的「內部市場」作法： 張瑞敏的大膽嘗試是：他相信能透過平台和機制，將內部的「市場交易成本」降得比「命令管理成本」更低。
他所設計的「人單合一」，本質上是在 2000 年後中國經濟高速起飛、人人想當老闆的文化土壤中，才得以成長的激進設計。
◌ 稻盛和夫的「和魂會計」作法： 稻盛和夫的「阿米巴 (Amoeba)」，其「運作機制」截然不同。他的哲學核心是「敬天愛人」。這個哲學的落實，體現在一個非常巧妙的會計作法：阿米巴的「單位時間附加價值」，在計算支出時，刻意排除了員工薪資。
稻盛和夫等於在說：員工是夥伴，不是成本。我們算帳，是為了共同找出「如何用更少時間，創造更多價值」。這套系統，根植於日本的「集體主義」與「工匠精神」文化。
然而，光有「設計」是不夠的。
一個由無數個「阿米巴」或「小微」組成的系統，如果缺乏一個強大的向心力，其最終結果必然是徹底的「破碎化」。組織會因為內部無盡的談判與利益衝突，而分崩離析。
這就是他們作為「整合者 (Integrator)」的關鍵角色。他們必須為這個他們親手設計的、高度分權的「硬體」（制度），安裝一個強而有力的「軟體」（哲學）。
稻盛和夫的整合方式，就是那套強大的「經營哲學」——「敬天愛人」、「利他之心」 。這套哲學並非口號，它是阿米巴系統的「文化黏著劑」。它在制度上（會計原則）確保了員工的安全感，又在精神上要求阿米巴之間必須「彼此互助」而非「零和賽局」。當兩個阿米巴因內部計價發生衝突時，最終的裁判標準不是利潤，而是稻盛哲學：「作為一個人，何者才是正確的？」 。
張瑞敏的整合工具，則是「平台 (Platform)」。他深知數千個狼性的小微若沒有整合，就是一盤散沙。因此，海爾總部轉型為一個賦能平台，提供品牌、供應鏈、財務、法務等關鍵資源。小微有自主權，但它們必須在這個平台上運作，共享資源並接受平台的規則（例如評價機制）。這個「平台」本身，就是確保所有小微最終仍朝向海爾生態系共同目標前進的「整合機制」。
核心觀點：停止「批判」與「移植」的誘惑
這堂課的重點，不在於判斷這兩個模式孰優孰劣。重點在於，它迫使我們反思兩個常見的管理迷思。
- 別用你的「正道」去批判他人的「實務」 ：我們太習慣用自己熟悉的「經營正道」去評價他人。我們很容易批判海爾的模式「不近人情」，或者嘲笑阿米巴的哲學「太過理想」。這是一種智識上的傲慢。張瑞敏和稻盛和夫，都是在他們各自獨特的制度條件、法律框架與文化背景下，所能做出的前瞻「設計」。
- 別天真地相信「管理實務」可以被直接移植：更危險的，是反過來的「盲目崇拜」。許多企業家只看到了「阿米巴」或「小微」的作法（果實），卻忘了他們賴以維生的「哲學」與「情境」（土壤）。在台灣推動「人單合一」的無底薪制？你可能先收到勞工局的關切。
這場關於「組織內部市場化」的分析，我希望能夠真的能讓EMBA學員抬起頭望向罩在他們身上的當代管理框架。
在台灣，我們很擅長學習——從豐田（Toyota）的精實生產，到台積電（TSMC）獨創的「晶圓代工模式」及其「大同盟 (Grand Alliance)」。
在下一次的討論中，我們將延續這個「情境設計」的框架，用同樣的「交易成本」視角，去拆解一個更龐大的主題：平台生態系的組織設計。
我們將探討，像 Uber、Airbnb，乃至於台積電的開放創新平台 (OIP)，是如何設計他們的「外部市場」？他們又如何管理那些不屬於公司、卻又至關重要的「外部夥伴」？
自主學習網頁 👉 https://537sonic.github.io/SONIC/class/haierrdhy.html
