7+2 年其實不是限制，而是一種紀律
在和朋友、潛在投資人聊到基金設計時，常被問到一個問題：
「為什麼基金一定要分投資期與處分期？」
甚至會追問一句： 「7+2 年，會不會太短？或太制式？」
創投，究竟在做什麼？
創投基金，本來就不是一個永續存在的組織
創投基金不是一家營運公司，也不是家族信託。
它的本質是一個有期限的資本工具。
投資人（LP）把資金交給基金管理人（GP），並不是希望這筆錢被「一直拿去投」，而是希望在一個可預期的時間軸內，完成三件事：
- 把資金配置到對的公司
- 陪伴價值成長
- 在合適的時間退出，回收資金與成果
如果沒有清楚的階段劃分，創投很容易變成一種「一直在路上，卻沒有終點」的狀態。
為什麼一定要切成「投資期」與「處分期」？
投資期，本質上是在考驗一件事：
你會不會選公司？
這個階段的重點，不在於短期績效，而在於：
- 能否建立一個有邏輯、有分散、有策略的投資組合
- 能否在市場雜訊中，保持判斷一致性
而處分期，考驗的則是另一種能力：
你知不知道什麼時候該放手？
很多人會投資，但不一定會退出。
有時候不是公司不好，而是錯過了最好的時間點。
把基金硬性切成兩個階段，其實是在替所有參與者設下一道紀律：
- 前段，專心把事情做對
- 後段，專心把事情做完
一個常見的誤解：不是到了處分期，才開始想怎麼退出
在實務上，我其實不太認同一句話——
「處分期到了，再來處分就好。」
真正成熟的創投操作，退出不是一個時間點，而是一個長期並行的思考過程。
從投資進場的第一天開始，基金管理人就應該和創辦團隊一起反覆思考幾個問題：
- 這家公司未來最可能的策略買家會是誰？
- 哪些成長指標，會真正影響併購或上市評估？
- 現在的決策，會不會鎖死未來的出場選項？
換句話說，處分期不是「時間到才開始想」。
在投資期內，我們本來就應該隨時協助公司：
- 調整商業模式，讓未來併購更合理
- 建立治理結構與關鍵數據，為 IPO 或策略投資鋪路
- 避免因短期成長誘惑，犧牲長期退出彈性
等真正進入處分期，做的並不是從零開始，而是：
在已經準備好的路徑中，選擇當下最好的出口。
這也是為什麼我常說，處分期不是「賣掉公司」，而是「負責任地完成一段投資關係」。
那為什麼是 7 年投資期？
如果從新創公司的實際成長節奏來看，7 年並不是一個隨意的數字。
一間早期新創，通常會經歷這樣的過程：
- 前 1–2 年：產品與市場驗證，變數極高
- 第 3–4 年：商業模式逐漸成形，但尚未成熟
- 第 5–6 年：開始放大規模，組織與數據逐步到位
- 第 7 年左右：才真正具備被併購或 IPO 評估的條件
也就是說，多數能成功的新創，價值真正被市場看見，往往是在第 6–7 年之後。
如果投資期太短，反而會迫使基金在公司還沒長大的時候，就過早思考退出，結果往往是折價，或錯失原本可以更好的結局。
為什麼處分期只需要 2 年？
很多人以為處分期是「慢慢等、慢慢賣」，但實務上恰好相反。
好的退出，通常集中在很短的時間窗口內。
不論是併購或 IPO：
- 談成與否，往往在 6 到 18 個月內就會定案
- 市場情緒、產業趨勢、資本環境，一變就是整個週期
處分期設為 2 年，真正的意思是：
這不是拖延的空間，而是一段必須交代成果的衝刺期。
從投資人的角度看，7+2 年其實是一種保護
對投資人來說，最在意的從來不是「基金活多久」，而是：
- 什麼時候開始看到資金回收
- 資金會不會被無限期綁住
- 管理人是否有清楚的結案責任
7+2 年的結構，讓耐心與紀律同時存在：
- 前 7 年，允許新創慢慢長大
- 後 2 年，要求基金必須對結果負責
結語
7+2 年不是為了限制創投的彈性，而是為了避免創投失去方向。
它讓投資有開始、有陪伴，也有一個負責任的結尾。
對我來說，這不是結構設計問題，而是一種對資金、對時間、也對投資人承諾的態度。
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