在當前的商業顯學中，「數位轉型」（Digital Transformation）無疑是最熱門的關鍵字。然而，根據麥肯錫（McKinsey）與波士頓顧問公司（BCG）的長期追蹤研究顯示，高達 70% 的企業轉型計畫最終宣告失敗或效益不如預期。為什麼企業砸下重金導入 ERP、CRM 甚至 AI 系統，卻依然無法撼動組織的慣性？
答案往往不在於「技術」（Technology），而在於「人」（People）。
一個成功的企業轉型，本質上是一場「組織的開心手術」。它不只是更換工具或優化流程，更是一場涉及思維模式、權力結構與價值觀的全面重塑。如果說技術是企業的骨架，那麼人才與文化就是肌肉與血液。沒有一支具備敏捷性、學習力與創新思維的團隊，再先進的技術也只會淪為昂貴的擺設，甚至產生嚴重的「人才債」。正如《哈佛商業評論》指出，組織在轉型中的七大盲點，都與人資與人才策略息息相關。
轉型的深水區：穿越變革的「J 型曲線」
任何轉型在初期都會經歷績效短暫下滑的「J 型曲線」（J-Curve）。這是因為員工需要適應新規則、拋棄舊習慣，這段期間充滿了不確定性與陣痛。如果企業缺乏強韌的心理素質與文化支撐，往往會在曲線反彈前就崩潰放棄。
因此，HR 與經營者在轉型期的核心任務，不是強推制度，而是管理「心理契約」。必須透過策略性的佈局，協助組織穿越深水區，這需要依賴以下三大戰略支柱：
支柱一：重塑「未來就緒（Future-Ready）」的人才策略
轉型期的人才策略不能只看現在，更要看未來三年。企業必須建立一套與轉型目標高度對齊的人才策略，這包含三個層次的行動：
- 重新定義關鍵職能： 過去我們重視「執行力」與「服從性」，但在轉型期，「模糊容忍度（Ambiguity Tolerance）」、「成長型思維（Growth Mindset）」與「跨域整合力」才是關鍵。必須將這些指標納入職能模型。
- 精準識別變革推手： 利用科學化的測評工具（如 PPSS 個人優勢特質探索），找出組織內具備高影響力且對新事物持開放態度的員工，將他們培養成「變革大使（Change Agents）」。
- 差異化的人才配置： 區分「維運型人才（Run the Business）」與「變革型人才（Change the Business）」，給予不同的激勵機制與舞台，避免劣幣驅逐良幣。
支柱二：組織文化的再造與心理安全感
管理學大師彼得·杜拉克曾說：「文化把策略當早餐吃掉了。」（Culture eats strategy for breakfast）。轉型需要開放、彈性與協作的文化，但在傳統科層體制中，員工往往因為恐懼犯錯而抗拒改變。
企業應透過組織健檢等工具，進行深度的文化診斷。這不僅是做滿意度調查，而是要深入診斷現有文化中的「病毒」，例如：部門穀倉效應（Silos）、權責不清或是缺乏心理安全感。透過數據化的診斷，企業能有意識地推動文化變革工程，幫助團隊克服對未知的恐懼，並在轉型過程中形成共識與凝聚力。這正是組織健檢在轉型期不可或缺的戰略價值。
支柱三：系統化的技能重塑（Reskilling）
轉型意味著舊技能的淘汰與新技能的興起。世界經濟論壇（WEF）預測，未來五年內將有半數員工需要進行技能重塑。企業不能期待員工「自然學會」新技能，而應主動介入。
企業應提供系統化的企業培訓與發展機會，這不僅是技能傳授，更是賦能（Empowerment）。
- 從「訓練」轉向「學習旅程」： 結合線上微課程、實戰工作坊與專案輪調，讓學習發生在工作場景中。
- 建立學習型組織： 鼓勵「試錯」與「復盤」，讓知識在組織內快速流動。
- 針對性補強： 透過職能盤點，精準找出數位落差，針對不同職級（高階決策者、中階管理者、基層執行者）設計差異化的數位轉型課程。
這不僅能提升員工的專業能力，更能增強他們的自信與歸屬感，讓他們從被動的「受害者」轉變為轉型中最積極的「推動者」。
讓「人」成為轉型的核心驅動力
技術可以購買，但人才與文化無法複製。360d才庫事業群擁有三十年的組織發展經驗，我們透過整合資深顧問服務、科學化測評工具與大數據分析，協助企業從根本上解決企業轉型中的「人」的問題。
我們協助您診斷組織的變革準備度、盤點人才的數位潛力，並設計落地的文化變革方案。我們相信，當企業真正將人才視為轉型的核心驅動力，並願意在「軟實力」上進行硬投資時，才能在數位變革的浪潮中，穩步前行，創造難以被撼動的長遠價值。
---
立即規劃您的企業人才培育策略！
✨ 讓我們協助您制定最適合的方案，確保人才發展與企業成長並行！
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSehkLxG8pjKUBNuTP-gt_JM8mJgCM24GDR3pSz2lu3Pa0L-BA/viewform
聯繫人：360d才庫事業群 翁小姐
電話：02-2100-2625 #7560
