中國河南礦山老闆，大手筆提撥近七成利潤、約1.8億元人民幣作為員工年終分紅，短期確實能激勵士氣、塑造企業「重情重義」的雇主品牌形象。然而，若從企業治理、財務紀律與永續經營角度審視，此種高度仰賴創辦人個人意志的獎酬模式，仍存在若干值得深思的風險與限制。
一、預算制度與獎酬制度應高度連動
現代企業財務管理的核心，在於「可預測性」與「制度化」。年度預算(Budgeting)與中長期財務規劃(Financial Planning)時，本就應將人事成本、績效獎金、長短期激勵(STI/LTI)納入模型推算。
獎酬標準若能明確(例如：營業額達成 110%，提撥超額利潤的30%為獎金)，員工對努力與回報的因果關係就能有清晰的預期。消除「黑箱作業」的疑慮，激勵效果才能極大化。最佳的實務應是，不只員工，連股東、高階經理人都能提前對獎酬作出預期，而非在年終依「老闆決定」一次性拍板。否則，獎金雖多，卻缺乏制度信賴基礎，員工會將其視為「恩惠」而非「權益」。
二、「人為決定」的隱形成本與風險
許多企業，尤其是家族企業，偏好「人為決定」獎金，美其名為「彈性」，實則隱藏著巨大的經營風險，這包括了：
- 權力尋租(Power Rent-Seeking)與政治內耗：當獎金多寡取決於領導者的主觀印象，員工的精力會從「創造價值」轉向「向上管理」。這會形成唯唯諾諾的企業文化，難以留住長才。
- 激勵邊際遞減：一次性「數錢拿多少」的活動，確實具話題性與情緒渲染力，但這類短期高峰式激勵，因為員工期待值被快速拉高、未來若回歸常態，反而容易產生失落感，激勵焦點也從「績效」，轉為偏向「運氣」。
- 企業擴展的瓶頸：在家族企業初創期，老闆看得到每個人的努力與汗水；但當企業規模變大，單憑主觀判斷必然導致不公。制度化獎酬(如績效獎金、限制型股票、分紅入股)才能將員工利益與公司長期價值綁定，而非停留在一次性現金刺激。
三、人治高於法治的公司治理危機
當分紅比例與發放方式高度依賴創辦人個人決策時，顯示公司治理仍偏向家族企業式管理模式，包含決策權力集中、董事會監督功能不足，以及制度化財務管理機制尚待強化。
然而，這同時也是治理升級的重要契機。透過建立明確分紅政策、強化董事會獨立性與透明度、完善內控制度與財務紀律，可逐步由人治走向制度化管理，提升組織穩定性與投資人信任度，為企業長期發展奠定可持續成長的基礎。
四、對長期人才策略未必最優
若企業將大部分激勵集中於年終一次性發放，反而不利於建立長期雇傭關係。制度化激勵(如員工持股計畫ESOP)能讓員工分享企業成長，而非只分享當年利潤。年青世代更看重的是透明的獎勵方案(LTI/STI)，而非寄望於老闆的「大方」。
高額年終固然吸引人，但留才關鍵在於「可持續總報酬」結構，這包括了：經常性薪資的競爭力、職涯發展的可能性、股權或分紅入股機制，及退休與福利保障。
五、結語：從「分錢」到「賺錢」的思維翻轉
從會計師的觀點來看，不在預算中計入獎勵，本質上是對企業未來增長缺乏信心或管理懶惰的表現。
利潤共享本質上是正向制度，問題不在「分不分」，而在「怎麼分」。真正的制度化獎酬，並非削減領導者的權威，而是將其權威轉化為「制度的守護者」。唯有當員工相信「規則大於人情」，企業才能真正擺脫家族化的狹隘，走向永續發展。
企業想壯大，必需要依賴制度、預算與財務紀律。將獎酬制度化並納入預算編制，不僅是現代財務管理的趨勢，更是企業從「人治」走向「法治」、從「平庸」走向「卓越」的分水嶺。
相關報導：號稱中國最愛撒錢老闆！年終發8億 現金放桌上任員工搶畫面曝(自由時報)
相關報導：「全網最愛發錢」老闆又來了 員工尾牙數錢15分鐘：數多少領多少(聯合新聞網)
