[D1] 當你不小心踏入PMI-PBA的陷阱之後，第一份工作就是把 PM 推入火坑。
在台灣，你是 BA 也是 PM，火坑就在那兒，自己跳。 
當我在寫這篇文章的時候，打開了 StockSnap.io 這個免費圖庫網站。剛開始的用意是想找到一張可以描述「Valuable」的圖片，譬如說：黃金(Gold)。於是，我直覺地在搜尋框中輸入了 gold 四個英文字母，嗯，很多黃金的圖…咦？怎麼有個古典打字機？啊～原來這也是黃澄澄的黃金啊～
沒錯，那張古典打字機就是你看到的上面這張圖。黃澄澄地、好像是黃金一樣的顏色，而這也恰巧代表著，身為 BA 的你以為自己是黃金，但其實只是個打字機。
在 PMI 的 Domain 1 (簡稱 D1)中，很明白地說明 BA 工作的第一件事就是要找出需求 (Needs Assessment)，並且鉅細彌遺地將這個章節分成了以下四個步驟：
- 定義問題或機會 (Identify Problem or Opportunity)
- 評估現狀 (Assess Current State of the Organization)
- 建議方案 (Recommend Action to Address Business Needs)
- 商業提案 (Assemble the Business Case)
說得更白話一點，就像我們小時候想要吃糖的時候，跟長輩要零用錢一樣。
首先，我們得先瞭解有哪些人可能願意給我錢，也許是父母？也許阿公阿嬤？或者阿姨舅舅？還是叔叔伯伯姑姑們？啊～也許我哥也想吃糖，所以他可能也會給我一點錢。
當我們思考誰最可能願意給我們錢的同時，還得弄清楚現在適不適合跟他要錢。譬如跟媽媽要錢的時候，千萬不能選她正在廚房忙著張羅晚餐的時候…還有，你也得找一個理由告訴她，為什麼你想買糖吃。如果只是嘴張得大大地跟你媽說：「媽，我想吃糖，給我錢。」要嘛，被吊起來打；要嘛，就被白眼釘死在地板上。
這裏，我們不討論媽寶或是虎媽的情況，所以別來跟我提那些例外…
簡單來說，你得知道現在是什麼狀況？然後在適當的時機，提出你想吃糖的好理由。譬如說，今天你生日，還是隔壁阿弟生日你想請他吃糖。請記得這個理由一年只能用一次，除非你家住在大眷村，整村的鄰居有 365 個小朋友，不然這理由別拿來亂用，否則你還是會被吊起來打。
有了理由之後，就可以伸手要錢了。結案！對， D1 就是描述一個大人跟長輩要錢的過程。
定義問題或機會 (Identify Problem or Opportunity)
這還需要多說什麼呢？你都是大人了，怎麼可能只是要顆糖這麼簡單？當然得經過重重的難關，從一開始找關係人(Identify Stakeholder)的時候有沒有找對人開始，就決定你後面 D2~D5 的所有成敗。
只有找對了第一個人，你才能瞭解真正的現狀，有了真正現狀，你才能瞭解真正的問題所在。
這也就是為什麼很多人學了 BA 的技術之後，回到公司仍然被釘得滿頭包的原因，因為 PMI 對於 Identify Stakeholder 這件事也只不過用了短短一頁，加上一張 RACI 就打發掉你了。有時候，我會懷疑 PMI 是不是真的搞不清楚狀況？雖然 PMI 一直告訴所有 PMP 和 PBA說：「Identify Stakeholder是在所有流程中都要做的事！」但有幾個人在實務上的時候，會記得這件事？更別說找到新的、正確的 Stakeholder 之後，還有勇氣回頭去修正目標。
大部分人都不知道在一開始的時候，如果找錯人會搞出多大的漏洞。因為，找到的第一個人會形成你對整個現狀的錨定認知，而影響你後續對整個 Business Case 的建議規劃。所以，該怎麼辦？這時候，你就要應用 Five Whys 的技巧，來找到隱藏在所有問題背後的那個關鍵人物。
該如何辨識出他呢？很簡單，只要找到那個總是會說「不是我的問題」、「我沒有問題」、「事情都很順利」的人，他就是最大的問題。好，然後用你手上的那疊 A4 紙，朝他的後腦袋敲下去，然後拖走。
等等等…別激動，雖然他是最大的問題，但也別在這個時候激動地把他扁下去，因為這個人通常是你的老闆的老闆的老闆。
評估現狀 (Assess Current State of the Organization)
那該怎麼辦？說來簡單，做來難。
最容易的作法就是把他當成你在審視現況時的顧問專家，當你在了解現況的時候，如果遇到哪邊卡關或是想不通的地方，只要可以的情況下就去問問他的想法和意見，然後把這想法和意見帶回來之後，嚴格審視它，不要輕信它。因為形成這想法和意見的邏輯思維，可能就是造成問題的最重要因素。
當你逐步地整理出對現狀的瞭解和想法的同時，要謹記著一件事：「不要對任何人做出任何批判或判斷。」請像政治人物一樣講得好像有那麼一回事又好像沒有一樣。
因為你絕對不會想在一開始的時候就踢到大鐵板，更不用說那個鐵板可能是你老闆的老闆的老闆，更何況，到時候你得拿著這份現況說明書(Situation Statement)去讓他畫押簽字。
建議方案 (Recommend Action to Address Business Needs)
隨著現況說明書中的描述，依照組織的現況，在 SMART 的原則下將組織目標寫清楚，並運用 SWOT 和根源分析(5 Whys, Root Cause Diagram, Fishbone、Inter-relationship Diagram、Process Flows) 等工具，將所有情況的前因後果，以及預期會發生的機會和問題羅列出來後，就可以將這些文件整合到 Capability Table 中。
接下來，最簡單也最難的事就來了，你要像弓箭手一樣，首先要小心翼翼地將靶掛在牆上…要記得！當你掛上這個靶的時候，千萬不要把這張靶砸在某一個人身上，要砸也要先跟對方溝通好，讓對方陪你演出一場戲。
在掛好靶之後，你得想盡辦法先找把好弓，如果沒有，也要找到可以做出好弓的那個人，做好弓、算好距離、風向、角度等等所需的一切，也要記得清空靶場中間的任何障礙。
然後…假裝射箭。嗯？弓都搭好了，箭也上弦，靶也找好，所有的情況都釐清了，連風都讓它停了，幹嘛不射？
哎～所謂的 BA 啊…是規劃好這一切，然後請 PM 開工射箭的那個人啊。就像我在文章剛開頭講的那樣，你以為找的是個黃金(Gold)，但其實你自己是台打字機。
所有的一切分析與規劃，都只是為了讓 PM 能夠上場打仗所做的準備而已，上場領導打仗的不是 BA，是 PM。
當你完成 Gap Analysis 找到達成目標 (Goals/Project Deliverables) 所需的能力(Capability/Features)時，你只是找到靶、打好弓和箭，然後建議 PM 該用多少力度、在哪個風向的時候，朝哪個角度射箭。
你要注意的是這箭射出去能夠成功中靶(Fitting Value)的機會是多少，而你的任務就是努力提高這個機率、降低所有意外狀況的衝擊和風險。
所以你要注意所有的內外限制(Constraints)、假設狀況(Assumptions)、風險(Risks)，並且瞭解組織或 PM 對這把弓的可操作性(Operational)、技術(Technology)、成本效益(Cost-Effectiveness)、所需時間(Time) 都能夠滿意。
畢竟如果你花了大把時間和金錢造出一把技術高超又複雜的高空連射砲之後，只是為了打下一隻小麻雀？你知道後果的。
除此之外，也要多找幾把副弓(Recommend Options)作為主弓(Most Viable Option)的備用，這是為什麼呢？原因很簡單，絕對不是為了避免主弓失敗，而是為了我在 Identify Stakeholder 講過的「錨定效應」，副弓是用來襯托主弓有多麽地滿足企業的需求，和副弓相較起來，主弓是多麽地美麗、強固又耐用。
商業提案 (Assemble the Business Case)
嗯？你說原來我是這樣操作達成目的，是騙人的？不，這叫做技巧，這是讓你可以好好地透過規劃來掌握 BA 工作順利前進的技巧。畢竟就算有再好的弓，但你對它的所有特性都不熟悉的情況下，你怎麼在後續的整個專案進行中，為 PM 給出最好的建議？
因此，你要提出各種的估算 (PBP、ROI、IRR、NPV)，來證明你建議的這把弓是最棒的，是最適合打這張靶的弓。
然後把這整個計畫全部整理成 Business Case 獻給 PM，再把他推入火坑，鼓勵他拿著這份 Business Case 上戰場，就這樣，你身為一個 BA 在一開始的工作，就是將 PM 推入火坑。工作結束，散場！
PM+BA 的宿命
你說，如果我這篇文章寫到這裡就結束就好？想也知道，在台灣看著這篇文章的你，通常是 BA 也兼任 PM，或是說 PM 就是 BA…
所以，你還是認真地做好 BA 的工作，不然就是把自己推入火坑了。
如果這篇文章你想用聽的，可以在這裡找得到：
https://www.ears.tw/sounddetails/1744
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當我在寫這篇文章的時候，打開了 StockSnap.io 這個免費圖庫網站。剛開始的用意是想找到一張可以描述「Valuable」的圖片，譬如說：黃金(Gold)。於是，我直覺地在搜尋框中輸入了 gold 四個英文字母，嗯，很多黃金的圖…咦？怎麼有個古典打字機？啊～原來這也是黃澄澄的黃金啊～
沒錯，那張古典打字機就是你看到的上面這張圖。黃澄澄地、好像是黃金一樣的顏色，而這也恰巧代表著，身為 BA 的你以為自己是黃金，但其實只是個打字機。
在 PMI 的 Domain 1 (簡稱 D1)中，很明白地說明 BA 工作的第一件事就是要找出需求 (Needs Assessment)，並且鉅細彌遺地將這個章節分成了以下四個步驟：
- 定義問題或機會 (Identify Problem or Opportunity)
- 評估現狀 (Assess Current State of the Organization)
- 建議方案 (Recommend Action to Address Business Needs)
- 商業提案 (Assemble the Business Case)
說得更白話一點，就像我們小時候想要吃糖的時候，跟長輩要零用錢一樣。
首先，我們得先瞭解有哪些人可能願意給我錢，也許是父母？也許阿公阿嬤？或者阿姨舅舅？還是叔叔伯伯姑姑們？啊～也許我哥也想吃糖，所以他可能也會給我一點錢。
當我們思考誰最可能願意給我們錢的同時，還得弄清楚現在適不適合跟他要錢。譬如跟媽媽要錢的時候，千萬不能選她正在廚房忙著張羅晚餐的時候…還有，你也得找一個理由告訴她，為什麼你想買糖吃。如果只是嘴張得大大地跟你媽說：「媽，我想吃糖，給我錢。」要嘛，被吊起來打；要嘛，就被白眼釘死在地板上。
這裏，我們不討論媽寶或是虎媽的情況，所以別來跟我提那些例外…
簡單來說，你得知道現在是什麼狀況？然後在適當的時機，提出你想吃糖的好理由。譬如說，今天你生日，還是隔壁阿弟生日你想請他吃糖。請記得這個理由一年只能用一次，除非你家住在大眷村，整村的鄰居有 365 個小朋友，不然這理由別拿來亂用，否則你還是會被吊起來打。
有了理由之後，就可以伸手要錢了。結案！對， D1 就是描述一個大人跟長輩要錢的過程。
定義問題或機會 (Identify Problem or Opportunity)
這還需要多說什麼呢？你都是大人了，怎麼可能只是要顆糖這麼簡單？當然得經過重重的難關，從一開始找關係人(Identify Stakeholder)的時候有沒有找對人開始，就決定你後面 D2~D5 的所有成敗。
只有找對了第一個人，你才能瞭解真正的現狀，有了真正現狀，你才能瞭解真正的問題所在。
這也就是為什麼很多人學了 BA 的技術之後，回到公司仍然被釘得滿頭包的原因，因為 PMI 對於 Identify Stakeholder 這件事也只不過用了短短一頁，加上一張 RACI 就打發掉你了。有時候，我會懷疑 PMI 是不是真的搞不清楚狀況？雖然 PMI 一直告訴所有 PMP 和 PBA說：「Identify Stakeholder是在所有流程中都要做的事！」但有幾個人在實務上的時候，會記得這件事？更別說找到新的、正確的 Stakeholder 之後，還有勇氣回頭去修正目標。
大部分人都不知道在一開始的時候，如果找錯人會搞出多大的漏洞。因為，找到的第一個人會形成你對整個現狀的錨定認知，而影響你後續對整個 Business Case 的建議規劃。所以，該怎麼辦？這時候，你就要應用 Five Whys 的技巧，來找到隱藏在所有問題背後的那個關鍵人物。
該如何辨識出他呢？很簡單，只要找到那個總是會說「不是我的問題」、「我沒有問題」、「事情都很順利」的人，他就是最大的問題。好，然後用你手上的那疊 A4 紙，朝他的後腦袋敲下去，然後拖走。
等等等…別激動，雖然他是最大的問題，但也別在這個時候激動地把他扁下去，因為這個人通常是你的老闆的老闆的老闆。
評估現狀 (Assess Current State of the Organization)
那該怎麼辦？說來簡單，做來難。
最容易的作法就是把他當成你在審視現況時的顧問專家，當你在了解現況的時候，如果遇到哪邊卡關或是想不通的地方，只要可以的情況下就去問問他的想法和意見，然後把這想法和意見帶回來之後，嚴格審視它，不要輕信它。因為形成這想法和意見的邏輯思維，可能就是造成問題的最重要因素。
當你逐步地整理出對現狀的瞭解和想法的同時，要謹記著一件事：「不要對任何人做出任何批判或判斷。」請像政治人物一樣講得好像有那麼一回事又好像沒有一樣。
因為你絕對不會想在一開始的時候就踢到大鐵板，更不用說那個鐵板可能是你老闆的老闆的老闆，更何況，到時候你得拿著這份現況說明書(Situation Statement)去讓他畫押簽字。
建議方案 (Recommend Action to Address Business Needs)
隨著現況說明書中的描述，依照組織的現況，在 SMART 的原則下將組織目標寫清楚，並運用 SWOT 和根源分析(5 Whys, Root Cause Diagram, Fishbone、Inter-relationship Diagram、Process Flows) 等工具，將所有情況的前因後果，以及預期會發生的機會和問題羅列出來後，就可以將這些文件整合到 Capability Table 中。
接下來，最簡單也最難的事就來了，你要像弓箭手一樣，首先要小心翼翼地將靶掛在牆上…要記得！當你掛上這個靶的時候，千萬不要把這張靶砸在某一個人身上，要砸也要先跟對方溝通好，讓對方陪你演出一場戲。
在掛好靶之後，你得想盡辦法先找把好弓，如果沒有，也要找到可以做出好弓的那個人，做好弓、算好距離、風向、角度等等所需的一切，也要記得清空靶場中間的任何障礙。
然後…假裝射箭。嗯？弓都搭好了，箭也上弦，靶也找好，所有的情況都釐清了，連風都讓它停了，幹嘛不射？
哎～所謂的 BA 啊…是規劃好這一切，然後請 PM 開工射箭的那個人啊。就像我在文章剛開頭講的那樣，你以為找的是個黃金(Gold)，但其實你自己是台打字機。
所有的一切分析與規劃，都只是為了讓 PM 能夠上場打仗所做的準備而已，上場領導打仗的不是 BA，是 PM。
當你完成 Gap Analysis 找到達成目標 (Goals/Project Deliverables) 所需的能力(Capability/Features)時，你只是找到靶、打好弓和箭，然後建議 PM 該用多少力度、在哪個風向的時候，朝哪個角度射箭。
你要注意的是這箭射出去能夠成功中靶(Fitting Value)的機會是多少，而你的任務就是努力提高這個機率、降低所有意外狀況的衝擊和風險。
所以你要注意所有的內外限制(Constraints)、假設狀況(Assumptions)、風險(Risks)，並且瞭解組織或 PM 對這把弓的可操作性(Operational)、技術(Technology)、成本效益(Cost-Effectiveness)、所需時間(Time) 都能夠滿意。
畢竟如果你花了大把時間和金錢造出一把技術高超又複雜的高空連射砲之後，只是為了打下一隻小麻雀？你知道後果的。
除此之外，也要多找幾把副弓(Recommend Options)作為主弓(Most Viable Option)的備用，這是為什麼呢？原因很簡單，絕對不是為了避免主弓失敗，而是為了我在 Identify Stakeholder 講過的「錨定效應」，副弓是用來襯托主弓有多麽地滿足企業的需求，和副弓相較起來，主弓是多麽地美麗、強固又耐用。
商業提案 (Assemble the Business Case)
嗯？你說原來我是這樣操作達成目的，是騙人的？不，這叫做技巧，這是讓你可以好好地透過規劃來掌握 BA 工作順利前進的技巧。畢竟就算有再好的弓，但你對它的所有特性都不熟悉的情況下，你怎麼在後續的整個專案進行中，為 PM 給出最好的建議？
因此，你要提出各種的估算 (PBP、ROI、IRR、NPV)，來證明你建議的這把弓是最棒的，是最適合打這張靶的弓。
然後把這整個計畫全部整理成 Business Case 獻給 PM，再把他推入火坑，鼓勵他拿著這份 Business Case 上戰場，就這樣，你身為一個 BA 在一開始的工作，就是將 PM 推入火坑。工作結束，散場！
PM+BA 的宿命
你說，如果我這篇文章寫到這裡就結束就好？想也知道，在台灣看著這篇文章的你，通常是 BA 也兼任 PM，或是說 PM 就是 BA…
所以，你還是認真地做好 BA 的工作，不然就是把自己推入火坑了。
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