【產品差異分析】競爭的基礎是產品，不了解產品等於把錢白白送給競爭者。
更新於 2019/12/11閱讀時間約 6 分鐘
顧客是不會停在原地等你進步的。
曾經有個資深業務對我說，業務只要負責把東西賣出去就好，其他事情都不關他的事。
在那個當下，說實話，我真的很想從他的頭給他巴下去！！但作為上司，我們總要演一場四平八穩的戲給大家看，所以，怒火攻心而舉起的手，還是慢慢地放了下來，在他的肩膀上拍了拍。嘆了口氣，不跟他繼續說下去。
因為，我非常訝異他有這樣的想法。
但其實我內心很清楚，有許多資深業務有著相同的想法，是的，如果有上帝可以讓我告解的話，其實我也曾有過這樣的想法。不過，那時候的我，還只是個才剛開始談生意沒幾年的業務小菜鳥…
雖然，回想起來仍然覺得還是很想開罵，但我不打算在這篇文章中，深究為什麼業務人員有這樣的想法，可是，對於業務人員來說，只知道怎麼把東西賣出去，是根本完全不夠的。
如果看著這篇文章的你是個業務，也覺得業務只要把東西賣出去就行，那得請你做好心理準備，要嘛，把網頁關掉不要繼續看下去；要嘛，靜下心來好好地看完這篇文章再做結論。
產品分析是找出競爭優勢的方法。
不管你是不是業務人員，也無論你要賣的是新產品還是既有產品，上了戰場，就同樣都要面對市場的競爭，而只有了解自家產品的優缺點，才能找到可以強化的優勢或迴避的弱勢。
更要花心力關注這件事的，還有最前線的業務部門，因為只有業務才最清楚客戶也在關注哪些競品。
產品分析幫助資源找到最好的分配
除非你可以點水成金，無中生有長出各種資源來，否則你的企業資源永遠有限，所以，無論做什麼事，都要謹慎拿捏使用資源的方法與重心。
因此我們可以透過產品分析，透過瞭解優劣勢的變化，來減少或改變弱勢的投入資源，並轉移原有的資源來強化優勢。
經由優化資源分配之後，企業能夠擁有更加強健的體質與產品結構，並且經由組織與流程的優化，讓企業目標更加清晰、士氣更加提振。
產品分析的實務案例
過去在設計多媒體設備的時候，我們會將其他相關競品拿來參考，並對彼此的優缺點進行比較，用以作為產品分析的基礎。
當發現一個新的競品時，就會請採購部門買幾組回來，交給硬體、韌體與軟體部門進行解析，業務部門則是研究競品的產品規格並據以調整銷售話術。
產品設計與規劃部門則是根據各個部門的資訊，比對彼此的優劣勢，據以調整或規劃下下個版本的產品調整，這時如果需要較大的資源調整，就會提報高階主管會議，做全面性的討論與重新規劃。
即使是一個小細節，都會在層層的討論與把關中，擁有適當的討論與決策。
從這個簡單的描述中，可以看得出這樣的過程，產品分析其實並不單只是產品規劃部門的事，而是整個公司的事。
如何培養產品分析的思維與習慣？
因此，所有員工在經歷過幾次產品分析的流程之後，在日常生活中，都會自主地注意與工作相關的各種競品資訊，因為每個人都會了解，無論是多小的細節，都有可能是產品大賣或大敗的關鍵，所以，業務部門尤其會非常關注這件事。
而且因為每個問題都會被提出討論，每個人都能夠感到自己為產品作出了貢獻，更不用說，當產品銷售開始起飛的時候，大家的心裡有多興奮了。
產品分析有什麼技術？
要做好產品分析，基本上可以用兩個工具：(1) 策略草圖。(2) 權重排序表。
(1) 策略草圖出自於著名的「藍海策略」，它的原始目的在於找出(或創造出)企業尚未注意到的藍海。
一般來說，策略草圖分為 Ｘ 和 Y 軸。 X 軸代表的是產品和競品的各種特性，Y 軸代表的是每種特性的分數，通常用 0~10 分作為級距。
通常來說，會先將自家產品在每個特性上打分數，打完分數後，將每個分數的位置以折線連接起來，用以代表自家產品的特性折線。
然後再將開始對競品打分數，打完分數後同樣畫出特性折線。
通常做策略草圖就到這裡為止，但我個人比較喜歡再回頭檢視並調整自家產品的分數，原因在於通常一開始打分數的時候，有可能對自家產品有過高或過低的評價，經由審視其他競品再重新評估，可以降低評估的誤差。
(2) 權重排序表用來根據策略草圖找出的優劣勢，進行資源分配的排序。
當我們從策略草圖中，找出每個和競品不同的特性之後，就可以將這些相異的特性，放到權重排序表中，經由加權投票計算後，得出新的資源分配順序。
加權投票通常不會經由一次就決定，而是經過由下而上的權重設定，再由上而下的分層投票後，將不同階層的權重排序統計後，用以做出最後的決策。
如何開始做產品分析？
我剛剛也說過，要做好產品分析，絕對不是產品企劃部門的事而已。因為它的結果會讓整個企業或部門的資源重新分配，因此，必須要有彈性並且循序漸進的規畫。
一般來說，可以用簡化版的需求評估流程來輔助整個過程，它共有八個步驟，分別是：
- 盤點現狀：以策略草圖找出產品與競品的差異特點。
- 評估差距：根據權重排序決定要強化並迴避哪些特點。
- 擬定需求：根據決定擬定所需的企業能力。
- 估算資源：估算要用哪些與多少資源才能獲得這個新的企業能力。
- 提出方案：提出幾個在不同情境下，獲得這些企業能力的方案。
- 選擇方案：根據企業的目標選擇最佳的方案。
- 決定方案：經由關鍵利害關係人的同意後，確定執行的方案。
- 執行方案：執行決定的方案，無論是調整行銷策略、產品改善或組織調整，甚至直接放棄整條產品線都可能是選項。
透過以上八個步驟，可以讓你將產品分析的結果，好好地開始運用到實務工作上，然後…就沒有然後了～好好去做個幾次產品分析吧！
產品分析絕對不是產品企劃做完就結束的
我想，標題這句話在這篇短短的文章中，已經不只是出現一兩次了…
因為，每次做產品分析的時候，總是有很多很多很多的菜鳥，以為產品分析是產品企劃的事情而已。
如果你真的這樣認為，那麼很抱歉…無論你的資歷有多深，工作經驗有幾十年，你還只是隻菜鳥。
為了你好，我必須打醒你這隻菜鳥，向你潑下裝著北極冰山的水，快醒醒吧。產品分析絕對不是一兩個人就能做的，它可是關係到全公司的資源分配喔！
還沒聽懂嗎？產品分析的結果，關係到每個人在公司的價值，也就是你是否存在的價值啊！
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*合作聲明與警語：
本文係由國泰世華銀行邀稿。
證券服務係由國泰世華銀行辦理共同行銷證券經紀開戶業務，定期定額(股)服務由國泰綜合證券提供。
剛出社會的時候，很常在各種 Podcast 或 YouTube 甚至是在朋友間聊天，都會聽到各種市場動態、理財話題，像是：聯準會降息或是近期哪些科
最近收到雲門教室的面試邀請..在談銷售通路之前，要先知道年度營收目標是什麼 ( PBF - Product Business Fit )才有意義。有了年度營收目標，才能進而決定相對應的 multi-segment 市場定價策略，擬定穩定新客轉換 ( PGF - Product Growth Fit)
Zoom是怎麼在視訊會議眾多巨頭中崛起？PChome為什麼不早點輾壓蝦皮？小蝦米如何和巨頭競爭？你在思考「競爭」這件事時，有沒有想過，如果巨頭進來做這個生意，你怎麼辦呢？
每周一篇文章的心得報告摘要與筆記，本次分享的文章為：讀後感：產品經理的PM三點下午茶 #15 快速做競品分析的方法。
老闆要我盡快給一份競品分析，有沒有快速做競品分析的方法？
1老闆的目的？
2劃定戰場：老闆主要想分析什麼？心中的競品是誰？
3面對不知道要什麼的老闆，從4P找方向
4結論與行動方案
由於目前的活動品牌還在驗證階段，本篇不特定指出是哪個品牌。截至 2020 年 2 月底，大約經過 3 個月的產品歷程，想把部分產品足跡記錄下來，以下會從 #分類、#受眾、#品牌、#拓展、#價格、#市場來探討：
在〈如何快速做好市場研究〉一文中，我們已經討論過如何快速做市場分析，以瞭解市場樣貌；本文要談的，則是「競品分析」。競品分析是市場分析的一個分支，能幫助我們快速學習並瞭解市場、產品、以及供需兩方的思維及優劣勢。
物聯網（IoT）產品的特色之一，就是會產生大量的資料；甚至也有很多人認為，產生、收集、並且利用這些資料，才是IoT產品真正的重點。但其實並非如此：IoT應該提供的，應該是經過有計劃的深入分析之後，產生出來的資訊與洞見。
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