【產品差異分析】競爭的基礎是產品，不了解產品等於把錢白白送給競爭者。
更新於 發佈於 閱讀時間約 6 分鐘
顧客是不會停在原地等你進步的。
曾經有個資深業務對我說，業務只要負責把東西賣出去就好，其他事情都不關他的事。
在那個當下，說實話，我真的很想從他的頭給他巴下去！！但作為上司，我們總要演一場四平八穩的戲給大家看，所以，怒火攻心而舉起的手，還是慢慢地放了下來，在他的肩膀上拍了拍。嘆了口氣，不跟他繼續說下去。
因為，我非常訝異他有這樣的想法。
但其實我內心很清楚，有許多資深業務有著相同的想法，是的，如果有上帝可以讓我告解的話，其實我也曾有過這樣的想法。不過，那時候的我，還只是個才剛開始談生意沒幾年的業務小菜鳥…
雖然，回想起來仍然覺得還是很想開罵，但我不打算在這篇文章中，深究為什麼業務人員有這樣的想法，可是，對於業務人員來說，只知道怎麼把東西賣出去，是根本完全不夠的。
如果看著這篇文章的你是個業務，也覺得業務只要把東西賣出去就行，那得請你做好心理準備，要嘛，把網頁關掉不要繼續看下去；要嘛，靜下心來好好地看完這篇文章再做結論。
產品分析是找出競爭優勢的方法。
不管你是不是業務人員，也無論你要賣的是新產品還是既有產品，上了戰場，就同樣都要面對市場的競爭，而只有了解自家產品的優缺點，才能找到可以強化的優勢或迴避的弱勢。
更要花心力關注這件事的，還有最前線的業務部門，因為只有業務才最清楚客戶也在關注哪些競品。
產品分析幫助資源找到最好的分配
除非你可以點水成金，無中生有長出各種資源來，否則你的企業資源永遠有限，所以，無論做什麼事，都要謹慎拿捏使用資源的方法與重心。
因此我們可以透過產品分析，透過瞭解優劣勢的變化，來減少或改變弱勢的投入資源，並轉移原有的資源來強化優勢。
經由優化資源分配之後，企業能夠擁有更加強健的體質與產品結構，並且經由組織與流程的優化，讓企業目標更加清晰、士氣更加提振。
產品分析的實務案例
過去在設計多媒體設備的時候，我們會將其他相關競品拿來參考，並對彼此的優缺點進行比較，用以作為產品分析的基礎。
當發現一個新的競品時，就會請採購部門買幾組回來，交給硬體、韌體與軟體部門進行解析，業務部門則是研究競品的產品規格並據以調整銷售話術。
產品設計與規劃部門則是根據各個部門的資訊，比對彼此的優劣勢，據以調整或規劃下下個版本的產品調整，這時如果需要較大的資源調整，就會提報高階主管會議，做全面性的討論與重新規劃。
即使是一個小細節，都會在層層的討論與把關中，擁有適當的討論與決策。
從這個簡單的描述中，可以看得出這樣的過程，產品分析其實並不單只是產品規劃部門的事，而是整個公司的事。
如何培養產品分析的思維與習慣？
因此，所有員工在經歷過幾次產品分析的流程之後，在日常生活中，都會自主地注意與工作相關的各種競品資訊，因為每個人都會了解，無論是多小的細節，都有可能是產品大賣或大敗的關鍵，所以，業務部門尤其會非常關注這件事。
而且因為每個問題都會被提出討論，每個人都能夠感到自己為產品作出了貢獻，更不用說，當產品銷售開始起飛的時候，大家的心裡有多興奮了。
產品分析有什麼技術？
要做好產品分析，基本上可以用兩個工具：(1) 策略草圖。(2) 權重排序表。
(1) 策略草圖出自於著名的「藍海策略」，它的原始目的在於找出(或創造出)企業尚未注意到的藍海。
一般來說，策略草圖分為 Ｘ 和 Y 軸。 X 軸代表的是產品和競品的各種特性，Y 軸代表的是每種特性的分數，通常用 0~10 分作為級距。
通常來說，會先將自家產品在每個特性上打分數，打完分數後，將每個分數的位置以折線連接起來，用以代表自家產品的特性折線。
然後再將開始對競品打分數，打完分數後同樣畫出特性折線。
通常做策略草圖就到這裡為止，但我個人比較喜歡再回頭檢視並調整自家產品的分數，原因在於通常一開始打分數的時候，有可能對自家產品有過高或過低的評價，經由審視其他競品再重新評估，可以降低評估的誤差。
(2) 權重排序表用來根據策略草圖找出的優劣勢，進行資源分配的排序。
當我們從策略草圖中，找出每個和競品不同的特性之後，就可以將這些相異的特性，放到權重排序表中，經由加權投票計算後，得出新的資源分配順序。
加權投票通常不會經由一次就決定，而是經過由下而上的權重設定，再由上而下的分層投票後，將不同階層的權重排序統計後，用以做出最後的決策。
如何開始做產品分析？
我剛剛也說過，要做好產品分析，絕對不是產品企劃部門的事而已。因為它的結果會讓整個企業或部門的資源重新分配，因此，必須要有彈性並且循序漸進的規畫。
一般來說，可以用簡化版的需求評估流程來輔助整個過程，它共有八個步驟，分別是：
- 盤點現狀：以策略草圖找出產品與競品的差異特點。
- 評估差距：根據權重排序決定要強化並迴避哪些特點。
- 擬定需求：根據決定擬定所需的企業能力。
- 估算資源：估算要用哪些與多少資源才能獲得這個新的企業能力。
- 提出方案：提出幾個在不同情境下，獲得這些企業能力的方案。
- 選擇方案：根據企業的目標選擇最佳的方案。
- 決定方案：經由關鍵利害關係人的同意後，確定執行的方案。
- 執行方案：執行決定的方案，無論是調整行銷策略、產品改善或組織調整，甚至直接放棄整條產品線都可能是選項。
透過以上八個步驟，可以讓你將產品分析的結果，好好地開始運用到實務工作上，然後…就沒有然後了～好好去做個幾次產品分析吧！
產品分析絕對不是產品企劃做完就結束的
我想，標題這句話在這篇短短的文章中，已經不只是出現一兩次了…
因為，每次做產品分析的時候，總是有很多很多很多的菜鳥，以為產品分析是產品企劃的事情而已。
如果你真的這樣認為，那麼很抱歉…無論你的資歷有多深，工作經驗有幾十年，你還只是隻菜鳥。
為了你好，我必須打醒你這隻菜鳥，向你潑下裝著北極冰山的水，快醒醒吧。產品分析絕對不是一兩個人就能做的，它可是關係到全公司的資源分配喔！
還沒聽懂嗎？產品分析的結果，關係到每個人在公司的價值，也就是你是否存在的價值啊！
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隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
嘿，大家新年快樂~ 新年大家都在做什麼呢？
跨年夜的我趕工製作某個外包設計案，在工作告一段落時趕上倒數。
然後和兩個小孩過了一個忙亂的元旦。在深夜時刻，看到朋友傳來的解籤網站，興致勃勃熬夜體驗了一下，覺得非常好玩，或許有人玩過了，但還是想寫上來分享紀錄一下~
在激烈的市場競爭中,企業要想脫穎而出,關鍵在於如何在價值主張中突出產品或服務的核心優勢。一個出色的價值主張不僅能吸引目標客戶,還能為企業奠定品牌形象和市場地位。那麼,企業應該如何在價值主張中強化產品/服務的核心競爭力呢?
1. 聚焦關鍵的客戶價值
任何產品或服務的價值核心都在於能否有效解
在傳統的定價策略中，除了「成本加成定價」法以外，另一個常常被使用的則是「競爭定價」法，即是參考競爭者的定價後，再衡量本身產品相對競爭對手的優劣定位，再為自己產品定出一個價格。
為什麼許多公司，包括我們自己，經常採用競爭定價的方式？原因其實很簡單：
1. 簡單易行：只需調查競爭對手的價格，然後稍作
產品需求怎麼來？產品經理能決定產品走向嗎？產品路線圖怎麼制定？這篇想整理我在不同公司的產品開發流程，也分享不同公司的產品決策方式。
在開始任何網路營銷策略之前，深入了解市場是必須的。這包括競爭對手分析、行業趨勢以及市場需求。
競爭對手分析：了解主要競爭對手的營銷策略、產品優勢和劣勢。
行業趨勢：追蹤最新的行業動態和趨勢，預測市場未來走向。
經營環境
一、競爭:是你的「產品」和「服務」再競爭。
幫底下的每一個層級(第一線人員)把客戶服務做到最好。
高層能為部屬做甚麼？
１.擴大營運，創造規模效益：用較低的成本把產品或服務送到客戶手上。
２.提供經驗，創造累積效益：可用遠比新事業自己建立的品牌還低的成本，為這個新品牌加分。
產品開發的成功，除了品質，更在於是否能夠在適當的時程內推出並滿足客戶需求。
身為開發、設計人員，從文中提供的三個角度來思考，以確保產品與公司的競爭力。
當我閱讀下寬和在《無痛買單》一書中關於產品線定價的敘述，這是一種運用人類心理所設計的定價策略，我認為非常值得參考。產品線定價不僅是一種價格設定的藝術，更是對消費者心理的深刻洞察。
產品線定價或稱為價格線定價，是企業將同類別商品或服務劃分成不同價格區間，以迎合不同消費者群體的需求。這種策略的關鍵在於
在選擇商品銷售區域及商品定價時需要謹慎，透過瞭解市場需求和競爭情況，以及掌握商品成本毛利，才能找到最適合你的商品銷售區域和甜蜜定價。
產品氾濫年代，產品品質、功能都大同小異，客人的轉換成本幾乎為零。
如果，你仍停留在講解產品，接下來你可能會淹沒在時代洪流中。
顧問式銷售就是超業心法，你可以想像，你就是客人的「購物顧問」我們不直接談產品，我們更關心客人習慣、困擾、喜好等，透過分析、組織、說服力完成無痛成交。
成交的過程中，客人
競爭有很多種角度思考，以下分成三個範疇
1.功能面上競爭：指得是用差不多的方法，解決同樣的問題，這個也是通常大家在說的競爭對手，如不同的手機品牌本身為競品，彼此之間的差異也就是品牌、效能、價格上的差異，但對於用戶來說，使用上大致上雷同。
2.問題面上競爭：指得是用不同的方法解決同樣的問題。像是不
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