抽屜裡的專案：尋找伯樂系列#7／程天縱
如果依照本系列前六篇所說的方法做，仍然得不到高層的重視，那麼你最後的殺手鐧就是「抽屜專案」：除了讓「本職工作」達到卓越績效之外，利用上班的時間、公司的資源，私底下進行自己堅信企業應該做、但是得不到老闆支持的專案。 
你努力做好本職工作，除了避免不該犯的錯誤（第五篇）；在本職工作的起點，你特別重視與客戶價值創造流程的銜接（第二篇）。對於本職工作的終點，你也不再犯「半個屁股」的錯誤（第三篇），會從主管和客戶的角度，來思考他們的期望。
你也更加主動積極去爭取跨部門的專案（第六篇），藉以取得其他部門的信任與支持。
可是，你感覺自己並沒有得到伯樂的青睞；還是得遵循內部流程龜步前進，升遷還是得「論資排輩」。所以，你或許會開始懷疑：這個系列的文章究竟是否對你有所幫助？
每家企業的情況都不一樣；或許你所服務的企業，認為以上的事都是你該做的，並沒有因此而特別感動。那麼，你就必須要拿出殺手鐧來了；這就是本篇文章的主題：
進行「抽屜專案」，為企業立下戰功。
抽屜裡的專案 本系列文章至今所談論到的，都是你在「本職工作」，或是「企業專案」上，如何把績效做到卓越的地步，以得到高層的讚賞。這些都是擺在枱面上的公開工作；不管結果是好或是壞，大家都會睜大眼睛看著你。
確實，有些企業對於千里馬的標準會比較高；這裡所指的千里馬，是企業會特別安排、培養、跳級提拔，以便日後作為高層職務的接班人。
如果你只是做了職務上該做的事，雖然達到卓越的工作績效，但主管仍然只依照內部的獎懲和升遷制度來處理，未必會吸引到高層的注意。
推動創新的歐美科技企業，大都會允許員工，尤其是研發人員，在不影響到本職工作的前提下，不必得到主管核准，就可以使用上班時間和部門資源，來私下從事一些與本職工作、部門增值流程、企業使命相關，但當下只有自己看好的創新作法、或是技術研發專案。
這種不公開、枱面下的專案，就叫做「抽屜專案」（drawer project）；意思就是說，藏在自己抽屜裡，沒人知道的小計劃、小專案。
企業允許員工這麼做的好處是：
- 跳過繁瑣的官僚作業系統，激發員工的創意，培養創新的企業文化。
- 失敗了也沒有關係，反正沒有人知道，算是給員工試錯的機會。
- 做為正式列入計劃任務的「備案」，填補「盲點」、跳出「舒適圈」。
等到這些「抽屜專案」取得成果，再將之搬上枱面，就會吸引直接主管和更高層經營者的關注，並認可這個靠著員工一己之力，意外取得的成果。
兩股約束力 通常員工在入職的時候，都會簽署一份保密和智財權條款，承諾在使用公司資源和上班時間所取得的成果，包含技術、知識財產權、新產品、創新做法等等，都屬於企業的資產，而不是員工個人的。
除了簽署這份條款的約束力之外，在西方企業價值觀和文化的薰陶下，即使是企業不知情的「抽屜專案」，員工也都會自動自發，遵循這種成果歸屬企業的規定。這是「商業道德」（integrity）和「行為準則」（code of business conduct）產生的另外一種約束力。
這也要歸功於，西方企業管理比較人性化，給予員工充分的信任，以營造創新的環境；既不會強迫員工加班加點，主管也不會細節管理（micro management），因此員工有充分的自主權，來安排自己的工作時間。
這樣的風氣，也都為「抽屜專案」的孕育，提供了良好的環境和條件。
由於西方企業也非常重視獎勵和分享，所以對於「抽屜專案」帶來的意外收穫，當然會給予員工適當的獎勵和成果分享。或許每一家企業的制度不同，做法不一，但更重要的是，「千里馬」就這樣被「伯樂」發現了。
變相的抽屜專案 相較於西方企業，許多華人企業擁有不同的價值觀和文化，大部分都強調「天道酬勤」，重視「苦勞」甚於「功勞」，變相鼓勵員工加班加點，導致「員工三累」，員工哪有時間可以做些私底下的「抽屜專案」？
可是華人企業的員工們，真的都沒有任何「抽屜專案」嗎？
當我在台灣惠普工作時，曾經去一個朋友家作客。他帶領我參觀了他的書房，我發現在他的書架上，整齊排列著許多檔案夾，其中都是他所服務那家外商公司的全套管理制度檔案。
他看著我驚訝的眼神，主動解釋說：「別以為我是那麼積極主動學習，這是為我將來創業做準備。」他的口氣中毫無一絲不妥，彷彿這就是天經地義的事。
在我退休以後，從事義務的新創輔導，至今已經接近600家海峽兩岸的新創。我發現有不少創業者，從事與原來服務企業相同的技術和產品，更有甚者，則是成為原來東家的競爭對手。
當我和他們討論這種創業的合法性時，經常聽到這種說法：「許多人自小做學徒，拜師學藝，他們的目的不就是希望在學成之後，能夠自立門戶嗎？哪有可能不跟師父競爭的？」
對於這些創業者，我只能提醒他們，當新創還小的時候，原東家或許不知情，或許知道但是選擇不理會他們；但這並不代表他們的所作所為沒有風險，而是訴訟的成本太高、所得到的回報太小。或許原東家認為這些新創小打小鬧，不是存活不了，就是構成不了威脅。
但是當新創發展壯大之後，就可能會面臨競業或是知識產權的訴訟；所以最好在初創階段就要有所準備、採取行動，避免這些情況的發生。
更糟糕的是，有些新創的創業者，居然還在原公司上班，這個新創公司儼然就是他的「抽屜專案」；這些創業者完全沒有風險意識，不但忽視了入職時簽署的保密和智財權條款，也完全不管企業價值觀和文化的約束力。
對於這些年輕創業者，我只能用「己所不欲，勿施於人」的古老教條來提醒他們。
如果他們認為現在的做法是對的，那麼他的員工看在眼裡，將來也會如法炮製；一邊在他的公司上班，一邊自己在外面創業，可能暗地裡就在和他競爭，偷取他的技術、產品，甚至於客戶，那他該怎麼辦？
我也經常遭到質疑，難道歐美大企業的員工，都沒有離職出來自己創業的嗎？如果有的話，他們的創業點子包含技術產品等等，都能夠保證沒有違反，他們入職時簽署的保密和智財權條款嗎？
根據我的瞭解，許多歐美的新創，都是在上班時發現了商機，或是沒有被開發的技術和產品，因此選擇離開原東家自己創業；從一張白紙開始做起，與前東家無關。這種情況下，就沒有違法或道德約束力的問題。
也有些情況，是拿著「抽屜專案」離職去創業；例如某員工在做出初步成果之後向企業報告，建議將成果擴大、進入新的事業領域，但卻得不到上層的支持，於是決定自己創業。這種情況下，就沒有違法、或是道德約束力的問題。
最好的例子就是「康柏電腦」（Compaq Computer）。根據德州儀器內部流傳，Rod Canion，Jim Harris、以及Bill Murto三位服務於德州儀器公司的資深經理，共同從事個人電腦的「抽屜專案」、取得了初步構想，並且向德州儀器高層建議成立個人電腦事業部門，但是被否決了。
於是他們三人決定離開德州儀器共同創業，追求自己的夢想。1982年2月，他們分別投資1,000美元，共同創建了康柏電腦公司。2002年，康柏電腦被惠普公司以250億美元收購。
違反老闆指示的結果 那麼，在華人家族企業服務的專業經理人，如果老闆反對、或是得不到老闆的支持，就沒有辦法從事「抽屜專案」嗎？
- 案例一
據我所知，台灣某個大企業集團的老闆，公開向某事業群宣布，要求他們專注在核心產品上，不允許他們進入某個產業，違者必定嚴處。
結果該事業群主管堅信自己的判斷，私底下決定收購一家小公司和工廠，進行自己的「抽屜專案」。
由於經營得當，該專案的營收獲利快速增長，終於紙包不住火，被集團老闆知道了；於是召開會議，要求該事業群主管報告情況。對於他們違反命令，這位老闆當然大怒。
但是在會議結束前，大老闆總結說了以下這些話：
我不允許你們在外面亂搞，結果你們不但亂搞，還搞出了一個私生子。本來應該嚴厲懲罰你們的，但是看在這個私生子長得眉清目秀，我就認了。
雖然起初反對，但沒有任何企業老闆會拒絕接受一個成功的「抽屜專案」。所以，在大企業服務的專業經理人，就放心的去做自己堅信的「抽屜專案」；但重點是，一定要成功。
- 案例二
第二個案例是我自己的經歷。1980年代初期，工研院電子所胡定華所長找到當時在惠普上班的我，希望我能夠說服惠普總部引進PCB技術，在台灣蓋一座與位於加州山景城一模一樣的PCB工廠。
當時我深信這個技術引進專案，對於台灣電子產業的發展有極大的促進作用；對於惠普在台灣的業務發展、和市場地位的提升，也會有積極的幫助。
於是，我向當時惠普台灣的總經理提出請求，希望得到他的支持，讓我促成這個技術引進專案，卻遭到了總經理的反對。
一則是，惠普的PCB工廠不對外營業，只供應內部事業群的需求；所以他認為，惠普不會同意這個提案。
二則是，當時我的「本職工作」是電腦系統業務經理；所以完成我的年度業績目標，把惠普電腦系統在台灣的市佔率提高，才是我應該專注去做的事。
老闆說的沒有錯，這個想法完全沒有成功的可能性，惠普總部不會同意這個提案。我有可能花了很多時間，結果專案失敗、「本職工作」也沒做好。
但是我並不死心，接著跟老闆又談了兩三次，試圖說服他，都同樣遭到拒絕。大多數人被拒絕這麼多次之後，肯定就放棄了；可是我決定趁去美國出差的機會，偷偷進行這個「抽屜專案」。
經過多少次碰壁，終於被我做成功了。在與台塑集團董事長王永慶、總經理王永在簽約的前幾天，我才如實告訴我的老闆，並且通知他簽約當天晚上，台塑集團在13樓招待所宴請我們。
我的老闆當然非常驚訝，並且祝賀該專案的成功，不提當初反對和拒絕的事，彷彿完全沒有發生過一樣。
由於這個PCB專案的成功，不但台塑和惠普取得雙贏的結果，我個人也因此得到惠普總部高層的關注、而且順利找到了我在惠普總部的伯樂，開啟了我接下來25年的海外派駐生涯，成就了專業經理人的夢想。
結語 本系列文章的目的，是協助就業者在職涯中找到自己的「伯樂」，並且願意花時間、投資資源、培養並且提供舞台，加速個人的成長；最後在為企業做出貢獻的同時，也成就了自我。
如果依照前面六篇文章所提供的方法去做，仍然得不到高層的重視和關注，那麼最後的殺手鐧，就是「抽屜裡的專案」：除了讓「本職工作」達到卓越績效之外，利用上班的時間、公司的資源，私底下進行自己堅信企業應該做、但是得不到老闆支持的「專案」。
從事「抽屜專案」時，一定要注意「法律」和「商業道德」兩股約束力；即使老闆事前反對，也不要輕易拋棄信念，仍要努力達成自己設定的目標。
如果專案成功之後，仍然得不到老闆的認可、找不到自己的伯樂，就徒勞無功了嗎？要知道，自己仍然是最大的受益者，成功的經驗是無法以價值衡量的。
就如同康柏電腦的案例：即使因為公司的策略決定，將成功的「抽屜專案」封殺了，也不要氣餒，上天自會為你打開另外一扇門。
本系列文章至今所談論到的，都是你在「本職工作」，或是「企業專案」上，如何把績效做到卓越的地步，以得到高層的讚賞。這些都是擺在枱面上的公開工作；不管結果是好或是壞，大家都會睜大眼睛看著你。
確實，有些企業對於千里馬的標準會比較高；這裡所指的千里馬，是企業會特別安排、培養、跳級提拔，以便日後作為高層職務的接班人。
如果你只是做了職務上該做的事，雖然達到卓越的工作績效，但主管仍然只依照內部的獎懲和升遷制度來處理，未必會吸引到高層的注意。
推動創新的歐美科技企業，大都會允許員工，尤其是研發人員，在不影響到本職工作的前提下，不必得到主管核准，就可以使用上班時間和部門資源，來私下從事一些與本職工作、部門增值流程、企業使命相關，但當下只有自己看好的創新作法、或是技術研發專案。
這種不公開、枱面下的專案，就叫做「抽屜專案」（drawer project）；意思就是說，藏在自己抽屜裡，沒人知道的小計劃、小專案。
企業允許員工這麼做的好處是：
- 跳過繁瑣的官僚作業系統，激發員工的創意，培養創新的企業文化。
- 失敗了也沒有關係，反正沒有人知道，算是給員工試錯的機會。
- 做為正式列入計劃任務的「備案」，填補「盲點」、跳出「舒適圈」。
等到這些「抽屜專案」取得成果，再將之搬上枱面，就會吸引直接主管和更高層經營者的關注，並認可這個靠著員工一己之力，意外取得的成果。
兩股約束力 通常員工在入職的時候，都會簽署一份保密和智財權條款，承諾在使用公司資源和上班時間所取得的成果，包含技術、知識財產權、新產品、創新做法等等，都屬於企業的資產，而不是員工個人的。
除了簽署這份條款的約束力之外，在西方企業價值觀和文化的薰陶下，即使是企業不知情的「抽屜專案」，員工也都會自動自發，遵循這種成果歸屬企業的規定。這是「商業道德」（integrity）和「行為準則」（code of business conduct）產生的另外一種約束力。
這也要歸功於，西方企業管理比較人性化，給予員工充分的信任，以營造創新的環境；既不會強迫員工加班加點，主管也不會細節管理（micro management），因此員工有充分的自主權，來安排自己的工作時間。
這樣的風氣，也都為「抽屜專案」的孕育，提供了良好的環境和條件。
由於西方企業也非常重視獎勵和分享，所以對於「抽屜專案」帶來的意外收穫，當然會給予員工適當的獎勵和成果分享。或許每一家企業的制度不同，做法不一，但更重要的是，「千里馬」就這樣被「伯樂」發現了。
變相的抽屜專案 相較於西方企業，許多華人企業擁有不同的價值觀和文化，大部分都強調「天道酬勤」，重視「苦勞」甚於「功勞」，變相鼓勵員工加班加點，導致「員工三累」，員工哪有時間可以做些私底下的「抽屜專案」？
可是華人企業的員工們，真的都沒有任何「抽屜專案」嗎？
當我在台灣惠普工作時，曾經去一個朋友家作客。他帶領我參觀了他的書房，我發現在他的書架上，整齊排列著許多檔案夾，其中都是他所服務那家外商公司的全套管理制度檔案。
他看著我驚訝的眼神，主動解釋說：「別以為我是那麼積極主動學習，這是為我將來創業做準備。」他的口氣中毫無一絲不妥，彷彿這就是天經地義的事。
在我退休以後，從事義務的新創輔導，至今已經接近600家海峽兩岸的新創。我發現有不少創業者，從事與原來服務企業相同的技術和產品，更有甚者，則是成為原來東家的競爭對手。
當我和他們討論這種創業的合法性時，經常聽到這種說法：「許多人自小做學徒，拜師學藝，他們的目的不就是希望在學成之後，能夠自立門戶嗎？哪有可能不跟師父競爭的？」
對於這些創業者，我只能提醒他們，當新創還小的時候，原東家或許不知情，或許知道但是選擇不理會他們；但這並不代表他們的所作所為沒有風險，而是訴訟的成本太高、所得到的回報太小。或許原東家認為這些新創小打小鬧，不是存活不了，就是構成不了威脅。
但是當新創發展壯大之後，就可能會面臨競業或是知識產權的訴訟；所以最好在初創階段就要有所準備、採取行動，避免這些情況的發生。
更糟糕的是，有些新創的創業者，居然還在原公司上班，這個新創公司儼然就是他的「抽屜專案」；這些創業者完全沒有風險意識，不但忽視了入職時簽署的保密和智財權條款，也完全不管企業價值觀和文化的約束力。
對於這些年輕創業者，我只能用「己所不欲，勿施於人」的古老教條來提醒他們。
如果他們認為現在的做法是對的，那麼他的員工看在眼裡，將來也會如法炮製；一邊在他的公司上班，一邊自己在外面創業，可能暗地裡就在和他競爭，偷取他的技術、產品，甚至於客戶，那他該怎麼辦？
我也經常遭到質疑，難道歐美大企業的員工，都沒有離職出來自己創業的嗎？如果有的話，他們的創業點子包含技術產品等等，都能夠保證沒有違反，他們入職時簽署的保密和智財權條款嗎？
根據我的瞭解，許多歐美的新創，都是在上班時發現了商機，或是沒有被開發的技術和產品，因此選擇離開原東家自己創業；從一張白紙開始做起，與前東家無關。這種情況下，就沒有違法或道德約束力的問題。
也有些情況，是拿著「抽屜專案」離職去創業；例如某員工在做出初步成果之後向企業報告，建議將成果擴大、進入新的事業領域，但卻得不到上層的支持，於是決定自己創業。這種情況下，就沒有違法、或是道德約束力的問題。
最好的例子就是「康柏電腦」（Compaq Computer）。根據德州儀器內部流傳，Rod Canion，Jim Harris、以及Bill Murto三位服務於德州儀器公司的資深經理，共同從事個人電腦的「抽屜專案」、取得了初步構想，並且向德州儀器高層建議成立個人電腦事業部門，但是被否決了。
於是他們三人決定離開德州儀器共同創業，追求自己的夢想。1982年2月，他們分別投資1,000美元，共同創建了康柏電腦公司。2002年，康柏電腦被惠普公司以250億美元收購。
違反老闆指示的結果 那麼，在華人家族企業服務的專業經理人，如果老闆反對、或是得不到老闆的支持，就沒有辦法從事「抽屜專案」嗎？
- 案例一
據我所知，台灣某個大企業集團的老闆，公開向某事業群宣布，要求他們專注在核心產品上，不允許他們進入某個產業，違者必定嚴處。
結果該事業群主管堅信自己的判斷，私底下決定收購一家小公司和工廠，進行自己的「抽屜專案」。
由於經營得當，該專案的營收獲利快速增長，終於紙包不住火，被集團老闆知道了；於是召開會議，要求該事業群主管報告情況。對於他們違反命令，這位老闆當然大怒。
但是在會議結束前，大老闆總結說了以下這些話：
我不允許你們在外面亂搞，結果你們不但亂搞，還搞出了一個私生子。本來應該嚴厲懲罰你們的，但是看在這個私生子長得眉清目秀，我就認了。
雖然起初反對，但沒有任何企業老闆會拒絕接受一個成功的「抽屜專案」。所以，在大企業服務的專業經理人，就放心的去做自己堅信的「抽屜專案」；但重點是，一定要成功。
- 案例二
第二個案例是我自己的經歷。1980年代初期，工研院電子所胡定華所長找到當時在惠普上班的我，希望我能夠說服惠普總部引進PCB技術，在台灣蓋一座與位於加州山景城一模一樣的PCB工廠。
當時我深信這個技術引進專案，對於台灣電子產業的發展有極大的促進作用；對於惠普在台灣的業務發展、和市場地位的提升，也會有積極的幫助。
於是，我向當時惠普台灣的總經理提出請求，希望得到他的支持，讓我促成這個技術引進專案，卻遭到了總經理的反對。
一則是，惠普的PCB工廠不對外營業，只供應內部事業群的需求；所以他認為，惠普不會同意這個提案。
二則是，當時我的「本職工作」是電腦系統業務經理；所以完成我的年度業績目標，把惠普電腦系統在台灣的市佔率提高，才是我應該專注去做的事。
老闆說的沒有錯，這個想法完全沒有成功的可能性，惠普總部不會同意這個提案。我有可能花了很多時間，結果專案失敗、「本職工作」也沒做好。
但是我並不死心，接著跟老闆又談了兩三次，試圖說服他，都同樣遭到拒絕。大多數人被拒絕這麼多次之後，肯定就放棄了；可是我決定趁去美國出差的機會，偷偷進行這個「抽屜專案」。
經過多少次碰壁，終於被我做成功了。在與台塑集團董事長王永慶、總經理王永在簽約的前幾天，我才如實告訴我的老闆，並且通知他簽約當天晚上，台塑集團在13樓招待所宴請我們。
我的老闆當然非常驚訝，並且祝賀該專案的成功，不提當初反對和拒絕的事，彷彿完全沒有發生過一樣。
由於這個PCB專案的成功，不但台塑和惠普取得雙贏的結果，我個人也因此得到惠普總部高層的關注、而且順利找到了我在惠普總部的伯樂，開啟了我接下來25年的海外派駐生涯，成就了專業經理人的夢想。
結語 本系列文章的目的，是協助就業者在職涯中找到自己的「伯樂」，並且願意花時間、投資資源、培養並且提供舞台，加速個人的成長；最後在為企業做出貢獻的同時，也成就了自我。
如果依照前面六篇文章所提供的方法去做，仍然得不到高層的重視和關注，那麼最後的殺手鐧，就是「抽屜裡的專案」：除了讓「本職工作」達到卓越績效之外，利用上班的時間、公司的資源，私底下進行自己堅信企業應該做、但是得不到老闆支持的「專案」。
從事「抽屜專案」時，一定要注意「法律」和「商業道德」兩股約束力；即使老闆事前反對，也不要輕易拋棄信念，仍要努力達成自己設定的目標。
如果專案成功之後，仍然得不到老闆的認可、找不到自己的伯樂，就徒勞無功了嗎？要知道，自己仍然是最大的受益者，成功的經驗是無法以價值衡量的。
就如同康柏電腦的案例：即使因為公司的策略決定，將成功的「抽屜專案」封殺了，也不要氣餒，上天自會為你打開另外一扇門。
相較於西方企業，許多華人企業擁有不同的價值觀和文化，大部分都強調「天道酬勤」，重視「苦勞」甚於「功勞」，變相鼓勵員工加班加點，導致「員工三累」，員工哪有時間可以做些私底下的「抽屜專案」？
可是華人企業的員工們，真的都沒有任何「抽屜專案」嗎？
當我在台灣惠普工作時，曾經去一個朋友家作客。他帶領我參觀了他的書房，我發現在他的書架上，整齊排列著許多檔案夾，其中都是他所服務那家外商公司的全套管理制度檔案。
他看著我驚訝的眼神，主動解釋說：「別以為我是那麼積極主動學習，這是為我將來創業做準備。」他的口氣中毫無一絲不妥，彷彿這就是天經地義的事。
在我退休以後，從事義務的新創輔導，至今已經接近600家海峽兩岸的新創。我發現有不少創業者，從事與原來服務企業相同的技術和產品，更有甚者，則是成為原來東家的競爭對手。
當我和他們討論這種創業的合法性時，經常聽到這種說法：「許多人自小做學徒，拜師學藝，他們的目的不就是希望在學成之後，能夠自立門戶嗎？哪有可能不跟師父競爭的？」
對於這些創業者，我只能提醒他們，當新創還小的時候，原東家或許不知情，或許知道但是選擇不理會他們；但這並不代表他們的所作所為沒有風險，而是訴訟的成本太高、所得到的回報太小。或許原東家認為這些新創小打小鬧，不是存活不了，就是構成不了威脅。
但是當新創發展壯大之後，就可能會面臨競業或是知識產權的訴訟；所以最好在初創階段就要有所準備、採取行動，避免這些情況的發生。
更糟糕的是，有些新創的創業者，居然還在原公司上班，這個新創公司儼然就是他的「抽屜專案」；這些創業者完全沒有風險意識，不但忽視了入職時簽署的保密和智財權條款，也完全不管企業價值觀和文化的約束力。
對於這些年輕創業者，我只能用「己所不欲，勿施於人」的古老教條來提醒他們。
如果他們認為現在的做法是對的，那麼他的員工看在眼裡，將來也會如法炮製；一邊在他的公司上班，一邊自己在外面創業，可能暗地裡就在和他競爭，偷取他的技術、產品，甚至於客戶，那他該怎麼辦？
我也經常遭到質疑，難道歐美大企業的員工，都沒有離職出來自己創業的嗎？如果有的話，他們的創業點子包含技術產品等等，都能夠保證沒有違反，他們入職時簽署的保密和智財權條款嗎？
根據我的瞭解，許多歐美的新創，都是在上班時發現了商機，或是沒有被開發的技術和產品，因此選擇離開原東家自己創業；從一張白紙開始做起，與前東家無關。這種情況下，就沒有違法或道德約束力的問題。
也有些情況，是拿著「抽屜專案」離職去創業；例如某員工在做出初步成果之後向企業報告，建議將成果擴大、進入新的事業領域，但卻得不到上層的支持，於是決定自己創業。這種情況下，就沒有違法、或是道德約束力的問題。
最好的例子就是「康柏電腦」（Compaq Computer）。根據德州儀器內部流傳，Rod Canion，Jim Harris、以及Bill Murto三位服務於德州儀器公司的資深經理，共同從事個人電腦的「抽屜專案」、取得了初步構想，並且向德州儀器高層建議成立個人電腦事業部門，但是被否決了。
於是他們三人決定離開德州儀器共同創業，追求自己的夢想。1982年2月，他們分別投資1,000美元，共同創建了康柏電腦公司。2002年，康柏電腦被惠普公司以250億美元收購。
違反老闆指示的結果 那麼，在華人家族企業服務的專業經理人，如果老闆反對、或是得不到老闆的支持，就沒有辦法從事「抽屜專案」嗎？
- 案例一
據我所知，台灣某個大企業集團的老闆，公開向某事業群宣布，要求他們專注在核心產品上，不允許他們進入某個產業，違者必定嚴處。
結果該事業群主管堅信自己的判斷，私底下決定收購一家小公司和工廠，進行自己的「抽屜專案」。
由於經營得當，該專案的營收獲利快速增長，終於紙包不住火，被集團老闆知道了；於是召開會議，要求該事業群主管報告情況。對於他們違反命令，這位老闆當然大怒。
但是在會議結束前，大老闆總結說了以下這些話：
我不允許你們在外面亂搞，結果你們不但亂搞，還搞出了一個私生子。本來應該嚴厲懲罰你們的，但是看在這個私生子長得眉清目秀，我就認了。
雖然起初反對，但沒有任何企業老闆會拒絕接受一個成功的「抽屜專案」。所以，在大企業服務的專業經理人，就放心的去做自己堅信的「抽屜專案」；但重點是，一定要成功。
- 案例二
第二個案例是我自己的經歷。1980年代初期，工研院電子所胡定華所長找到當時在惠普上班的我，希望我能夠說服惠普總部引進PCB技術，在台灣蓋一座與位於加州山景城一模一樣的PCB工廠。
當時我深信這個技術引進專案，對於台灣電子產業的發展有極大的促進作用；對於惠普在台灣的業務發展、和市場地位的提升，也會有積極的幫助。
於是，我向當時惠普台灣的總經理提出請求，希望得到他的支持，讓我促成這個技術引進專案，卻遭到了總經理的反對。
一則是，惠普的PCB工廠不對外營業，只供應內部事業群的需求；所以他認為，惠普不會同意這個提案。
二則是，當時我的「本職工作」是電腦系統業務經理；所以完成我的年度業績目標，把惠普電腦系統在台灣的市佔率提高，才是我應該專注去做的事。
老闆說的沒有錯，這個想法完全沒有成功的可能性，惠普總部不會同意這個提案。我有可能花了很多時間，結果專案失敗、「本職工作」也沒做好。
但是我並不死心，接著跟老闆又談了兩三次，試圖說服他，都同樣遭到拒絕。大多數人被拒絕這麼多次之後，肯定就放棄了；可是我決定趁去美國出差的機會，偷偷進行這個「抽屜專案」。
經過多少次碰壁，終於被我做成功了。在與台塑集團董事長王永慶、總經理王永在簽約的前幾天，我才如實告訴我的老闆，並且通知他簽約當天晚上，台塑集團在13樓招待所宴請我們。
我的老闆當然非常驚訝，並且祝賀該專案的成功，不提當初反對和拒絕的事，彷彿完全沒有發生過一樣。
由於這個PCB專案的成功，不但台塑和惠普取得雙贏的結果，我個人也因此得到惠普總部高層的關注、而且順利找到了我在惠普總部的伯樂，開啟了我接下來25年的海外派駐生涯，成就了專業經理人的夢想。
結語 本系列文章的目的，是協助就業者在職涯中找到自己的「伯樂」，並且願意花時間、投資資源、培養並且提供舞台，加速個人的成長；最後在為企業做出貢獻的同時，也成就了自我。
如果依照前面六篇文章所提供的方法去做，仍然得不到高層的重視和關注，那麼最後的殺手鐧，就是「抽屜裡的專案」：除了讓「本職工作」達到卓越績效之外，利用上班的時間、公司的資源，私底下進行自己堅信企業應該做、但是得不到老闆支持的「專案」。
從事「抽屜專案」時，一定要注意「法律」和「商業道德」兩股約束力；即使老闆事前反對，也不要輕易拋棄信念，仍要努力達成自己設定的目標。
如果專案成功之後，仍然得不到老闆的認可、找不到自己的伯樂，就徒勞無功了嗎？要知道，自己仍然是最大的受益者，成功的經驗是無法以價值衡量的。
就如同康柏電腦的案例：即使因為公司的策略決定，將成功的「抽屜專案」封殺了，也不要氣餒，上天自會為你打開另外一扇門。
本系列文章的目的，是協助就業者在職涯中找到自己的「伯樂」，並且願意花時間、投資資源、培養並且提供舞台，加速個人的成長；最後在為企業做出貢獻的同時，也成就了自我。
如果依照前面六篇文章所提供的方法去做，仍然得不到高層的重視和關注，那麼最後的殺手鐧，就是「抽屜裡的專案」：除了讓「本職工作」達到卓越績效之外，利用上班的時間、公司的資源，私底下進行自己堅信企業應該做、但是得不到老闆支持的「專案」。
從事「抽屜專案」時，一定要注意「法律」和「商業道德」兩股約束力；即使老闆事前反對，也不要輕易拋棄信念，仍要努力達成自己設定的目標。
如果專案成功之後，仍然得不到老闆的認可、找不到自己的伯樂，就徒勞無功了嗎？要知道，自己仍然是最大的受益者，成功的經驗是無法以價值衡量的。
就如同康柏電腦的案例：即使因為公司的策略決定，將成功的「抽屜專案」封殺了，也不要氣餒，上天自會為你打開另外一扇門。
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