以上是KPI的簡單範例及基本方向(discipline),以總分100分來配比,考核則依照KPI的達成率來做依據。可是,在這種結構下的KPI,如果KPI項目有非常多項,人數眾多,加上日常的工作繁瑣,如何使年終歲末的KPI result 精準的足夠當作考核的參考依據,3C機構設計爸以經驗認為KPI的執行將會成為制式化的”做假”或者只是部屬和主管按照印象隨便填寫的一份虛假的KPI result。如何精確的量化KPI result是非常重要的管理因子,呈現的方式不外乎上述的幾種因子,有直接量化數、百分比、比值、綜合指標綜合平均值、及統計。
KRA (Key Responsibility Area)其實是把KPl organized,KRA (Key Result Area) 意為關鍵成效領域,它是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意成效的領域,是企業關鍵成功要素的焦點。在平衡計分卡的系統中,財物與客戶面向屬於關鍵成效領域、
以研發部門為例,主管所訂出來的KRA、KPI必須達到業務部門及高階主管所訂出來的策略目標,不管是新技術的開發,或者3rd party 的合作夥伴開發、技術磚塊的整合….等等,都必須與公司的發展方向一致。例如:公司的策略方向是發展NFC,設計部門設定的KRA/KPI卻是研發MSR的技術。又例如:半導體設備公司的策略方向是發展U16 ULPA無塵室濾網,但設計部門設定的KRA/KPI卻是研發E10的低階規格濾網技術。這種對部門、對部屬設置錯誤的KRA/KPI是主管所應負完全責任的KPI之一。