百年組織基業長青

荒野保護協會去年選出第十屆的理監事將帶領荒野邁入三十周年。

從荒野創立時的第一批幹部起，我們有計畫的在每屆改選時都會引進些新伙伴，這麼一屆一屆的讓出舞台，到了第十屆總算當年創會及第一年就加入的志工幹部將會全部退出常務理事會，盤點下一屆可能接手的幹部，大概都是五十歲上下，荒野志工資歷十五年左右的伙伴。

也因為算是整個世代的交替，所以我在這三年荒野舉辦的各群組志工幹部訓練時，總是會特別強調無限賽局的概念與建構百年組織的期待。

因為看過太多的組織，不管是企業或民間團體，當出現某個傑出的領導人，或剛好有一批熱情的幹部，那麼這個團體可能會風風火火地發揮影響力，但是三年、五年，乃至十來年後，這個領導人下台或退休，往往整個組織就此沒落。

若是商業團體因競爭或時代變遷而有所變動，那是很正常的，但假如是來自善意捐款的公益團體，因幹部的變動而失去影響力，那就是整個社會的損失了。

因此二十七年來，荒野保護協會最重視的就是志工訓練了，透過各種方法讓獨特的荒野文化能夠一代一代傳承下去。

最近聽了管理學大師柯林斯的演講，頗有同感。柯林斯這一輩子最關注的議題就是:為什麼有些公司能夠如此恆久卓越?而有些卻不能?

他寫了好幾本暢銷全世界的管理學經典著作，如「基業長青」、「從A到A+」……等等，其中有一本談非營利組織的「從A到A+的社會」，他認為只有卓越的非營利組織，才能催生出卓越的社會，多年前我也曾就這本書到一些公益團體導讀分享過。

在今年三月這場柯林斯來台灣的演講，內容是講他最近出的書「恆久卓越的修煉」，分為有紀律的組織成員，及有紀律的思考，最後是有紀律的行動。

有紀律的幹部必須是第五級領導者，結合了謙遜跟堅定的意志。這裡的謙遜是指，儘管有強烈的信心與意志，但是這些信心無關於個人(不是英雄主義式的領導者)，而是以創造偉大組織為唯一考量。

另外一點也是我二十多年來看他的書，印象最深，也深深認同的――找對的人上車，並且把正確的人安排在正確的位置上，甚至不需要知道這車子要開去哪裡，因為對的人會想出如何把它開到一個很棒的地方。的確，在非營利組織，找對的人正是重中之重，只要人對，你就放手讓他去發揮，這跟傳統企管的概念是相反的，一般組織是我們想做什麼事，然後找適合的人來做(一個蘿蔔一個坑)，但是柯林斯談的是「因人設事」，只要他是對的人，就讓他做他想做的事，也就是「有這個人，才產生這些事」。

第二階段所謂有紀律的思考，包括了三個原則。

首先是擁抱兼容並蓄。他們不會用「或」(or) 來自我設限，而是兼顧「與」(and)的方法，也就是想辦法兼顧似乎兩個相反方向的目標，這也是我向來的行事準則:「爭一時也要爭千秋」。

第二個原則是面對殘酷的現實，也就是要有危機意識，第三個原則是他在過去幾本書強調的刺蝟原則――釐清你最熱愛什麼?你在哪方面最頂尖?以及你的經濟引擎如何驅動?然後根據這些思考來制定一系列的決策。

最後一個階段是有紀律的行動。

柯林斯在過去的書裡也提出「飛輪」理論，我們必須用盡許多方法不斷累積動能才能啟動飛輪，但一旦推動，飛輪就會有個力量往前行，因此有紀律的行動第一步就是來自良好的決策加上良好執行力所啟動；第二個原則是「二十哩行軍」，想像要穿越沙漠，我們有兩種方法，一種是在好天氣時一天跑五十哩，天氣不好就停下來休息；另一種方法是無論天氣好壞，每天都行軍二十哩。

他主張要穩定，無論有多少事情不在我們控制範圍，但是還是要想辦法做到一樣的穩定，因此平常就要要求在無序中加強秩序，在混亂中強加紀律。

最後，柯林斯主張，做到穩定之後，還要思考如何做到創新，他建議，先射子彈，再射砲彈，也就是先小規模驗證創新概念，再擴大規模。

柯林斯長期研究全世界頂尖的公司，發現幾十年前規模排入全世界五百大的企業中，只有百分之十五至今仍存在，換句話說，即使五、六十年前規模大到很難想像的企業，卻有百分之八十五現在已消失。

他研究這些殞落的組織發現主要有幾個原因，首先是他們喪失了創立初期為了生存而不斷保持警戒的狀態，也就是變得自大又官僚。

再來是企業必須建立起正確的機制，讓企業的成功不是因為某位領導者或某個想法，柯林斯用一個有趣的比喻「多造鐘，少報時」。

最後是保持核心，但要持續受刺激而進步；也就保持一套永恆的核心價值觀和宗旨，但同時，也要擁有不斷進步的動力――改變、改進、創新和更新。

組織要基業長青，在經歷多次世代交替後，仍然蓬勃發展，絕不是單單靠一位偉大的領導人，偉大的創意或計劃，而是來自於組織裡的所有人都共同認可的核心價值與可以激勵我們不斷努力的夢想，同時也能夠回應時代變遷，願意無止境地追求創新與進步。