跨文化溝通的技巧與挑戰

閱讀本書的緣由

2017年７月，我參與了前公司在新加坡亞洲總部舉辦的所謂LT Meeting (Leadership Team Meeting)，與會者包含各國總經理、各Function Head、亞洲HR Partner、亞洲總經理，與會者總計14人，國籍包含台灣、日本、白俄羅斯、土耳其、法國、韓國、美國、新加坡、澳洲及韓裔澳洲及但長期在美國公司工作的亞洲總經理，總計來自10種不同的文化經理人。會議進行中，日本總經理年約60歲，在會議報告完後，遭到土耳其及法國總經理以「沒有價值」、「完全不可行」之類的評語，直接在會議中當著所有人面前發表評論，當下的我十分震驚，也種下閱讀此書的動機

仔細聆聽是跨文化溝通、談判的鑰匙

我們對於跨國團隊的運作，不自覺地停留在相對膚淺且不具體的層次中，甚至多半不自覺。本書從「聆聽」、「負向回饋」、「說服藝術」、「領導力/階層/權力」、「誰做決策」、「信任如何增長」、「針對不同意的看法應該如何應對」、「對時間的運用」、「如何運用整個文化地圖」等不同層次，做了循序漸進、由淺入深的闡述。這不是一本很容易讀的小書，原因是很多情境需要跨國經理人回想過往自身的經驗，甚至反覆咀嚼書中所闡述的狀況與道理，個人認為對讀者的挑戰性高，但這可能也是本書有價值的原因。

在本書的觀點中，開啟後面所有理解、溝通、認同等每一扇門的鑰匙，都是從聆聽開始。作者在聆聽的章節中，界定「高情境文化」與「低情境文化」。

所謂的高情境文化，指的是類似話中有話，或日本人所謂的具有「閱讀氣氛」的能力，這對亞洲人可能較容易理解，比方如果有個客人來你家做客，晚上當你第一次問他要不要吃宵夜時，通常聽到的回答是：「不用了，謝謝你的好意」，第二次通常也是相同答案，但他心裡想的可能是「拜託你換個方式說，或者再問我第三次吧，我實在是快餓死了！！」，一但你說：「不要這麼客氣啦，我其實已經煮了，而且我一個人也吃不完。」這時對方有很大的機率會說：「好，那我就吃一點吧，聞到這香味還真是讓我突然感覺有點餓呢！」。低情境文化則反過來，有什麼說什麼。美國是全世界最低情境的文化。

高情境文化通常擁有較長的集體歷史，他們的社會屬性通常屬於關係導向（有關係就沒關係），人際網路從一代傳到下一代（想想顏清標、連戰的例子）。在高情境文化所受到的教育越高、思想越成熟，能理解間接與多層次訊息的能力越強。在低情境文化裡，受過越高教育、思想越成熟的企業人，可以用最清楚直接的方法來做溝通。

文化的差異也反應在Email的回覆速度上，在美國和英國，在送出一封Email後，通常你會期待在24小時內收到回覆，但如果你的信寄到了西班牙，可能三天都沒有回覆，然後你會開始胡思亂想，這個人是不是生病了？請假了？信跑到垃圾信箱去了？公司倒了？在第三天你收到一封信，直接回覆說一切都搞定了。這一小段的總結是高情境文化接近華人世界裡成語的「一諾千金」，而低情境文話世界則更重視「白紙黑字」（比方會議記錄）。

禮貌的各種考量

在不同的文化中，「有禮貌」可能會有截然不同的定義。不同的文化都相信所謂的「建設性批評」，但在一個文化裡的建設性，在另一個文化可能具有毀滅性。中國經理人被教育、順練成千萬別當中給予別人難堪，荷蘭經理人知道要誠實、給予直接的批評才是專業的表現，美國經理人被教育成要把負面訊息包在正面訊息裡，法國人被鼓勵激烈地批評，並對於正面的回饋持保留態度。

作者將這幾個國家的文化定義為低情境文化且習慣直接負面的批評對方：荷蘭、德國、丹麥、奧地利。

低情境文化但使用間接負面批評的國家包含：美國、加拿大、英國。

高情境但使用直接負面批評的國家：以色列、俄國、西班牙、法國、義大利。

高情境又愛使用間接負面批評的國家：巴西、阿根廷、墨西哥、印度、肯亞、沙烏地阿拉伯、中國、泰國，以及最為極端的日本。

本書對於不同象限的人的溝通方式有一個很重要的建議，就是不要學習對方的方式來做回擊，而是接受、咀嚼、沈澱，再慢慢地調整反應。因為貿然反應會得到完全的反效果，不利於溝通。

多文化世界的說服藝術

書中同時也說明了「原則導向」與「應用導向」的兩種溝通方式。原則導向指的是用演繹法來做溝通（原則優先），應用導向則是用歸納法（應用優先）。在商業世界裡，原則優先的文化會釐清老闆的原因，清楚之後再行動。應用優先的文化則是相反，不管原因，反正指令下來先行動再說。大體上來說，盎格魯薩克遜文化傾向於應用優先，北歐及拉丁語系國家則具備原則優先文化。這裡先沒有談亞洲，因為對這個美國作者來說，亞洲太特別了，所以另外寫。

作者認為商業文化的發展，與哲學有很大的關聯，歐陸哲學理論包含笛卡兒倡導概念導向的推理方法，德國的黑格爾發表了演繹法，都是典型的歐陸商業文化（不含英國）成型的根基，所以德國人在對英國、美國人寫Email時，應該要以一個iphone螢幕能否讀完全信為原則，如果一封信的長度超過一個螢幕能顯示的極限，這封信可能會直接被忽略。

跨文化的溝通需要具備同理心，耐心與彈性是關鍵，並隨之慢慢調整，忌快。

華人的思考方式從宏觀到微觀，西方人則相反。這一點書中的例子是地址的書寫方式及名字（華人先寫姓，西方先寫名）的寫法。華人說話迂迴而不針對主要重點論述，牽扯一堆無關的背景後才回到議題，西方人覺得很難聽懂。西方人則直接切入重點，在華人的觀念裡是省略、忽略了許多與議題相關的關聯便因，過分單純化了關聯性而直接下了判斷。

跨文化的合作要達到目標，很有可能更花時間，也需要更緊密地被監督。因此作者建議減少跨文化的溝通人數，比方只與Country Manager來做跨文化溝通，再讓他來對當地人員溝通，可以降低文化差異的衝擊。

領導力、層級與權力

個人成就不該被過度放大，這是北歐幾個世紀以來的文化特色，這一點，和美國的英雄主義就有極大的不同。

在領導風格的探討上，作者認為領導風格與歷史、文化有高度的相關。在西班牙，對經理人來說，當部屬提出問題時，大家對經理人的期待是提出精確的答案，在瑞典，則是另一個極端，有問題的員工應該要自己想出答案再去請示主管。作者表示，大部分受維京人影響的國家，到今天都還保持全世界最平等、共識導向的文化體系，所以到丹麥、瑞典開會時，通常不太容易看到老闆。

在華人文化中，受孔子提倡的五倫的影響極大：父子有親，夫婦有別，君臣有義，長幼有序，朋友有信。現今的華人世界又多了一倫，老闆慈愛、下屬遵從（根據觀察，部分的中國公司刻意使用一些手段來改變明顯階層關係來向西方文化學習，比方要員工稱呼老闆小林、老李，但這通常十分表面，影響的層面通常只有稱謂本身，員工行為、決策模式，並沒有因為改變了稱謂而隨之改變，在華人世界裡，老闆永遠是對的，當老闆明顯錯得離譜時，他還是對的）。

作者認為在跨國工作環境中，還是需要回歸到第一點，也就是觀察當地管理者的成功因素，並且隨之調整。比方如果你是主管，在中國上班，而你騎腳踏車上下班，員工就會這樣推理：我的老闆很窮酸且不體面，我在這個部門工作很丟臉，這個部門在這家公司會很不受重視，我想要逃離這個部門。因此觀察環境的狀況，並隨之調整自身的行為舉止，是有助於跨國家、文化間的領導的。

誰做決策、如何決策？

在德國，共識形成的過程被視為決策的一部分，所有人的意見都會被重視。在美國，決策的責任通常只落在一個人的肩上。本書將決策方式分為共識決及上對下兩種。共識決的方式會花較多時間討論以凝聚共識，在執行上就會相當迅速。上對下則是快速做出決策，但接下來的執行就會充滿彈性，因為會一邊執行一邊調整。具有共識行決策的國家包含日本、法國，上對下則有美國、巴西、中國。

日本因其特有的「圈圈系統」，則是一個特殊案例，他有個階層化但又共識型的文化。這裡指的圈圈，意思是在形成共識的過程中，是在決策前，由一個又一個的圈圈來「佈樁」，每一個圈圈個別形成共識後，就行成集體決策，且因為有了這些圈圈的樁腳，整個決策會變得牢不可破。

位在文化兩側的國家間若要進行合作，就必須經過長時間的觀察和互相討論，雙方越能敞開心胸討論，越可以縮短磨合時間。

信任如何增長？

作者認為信任分成來自頭腦（認知）的信任與來自心（情感）的信任兩種。美國人傾向把兩種信任分開，而華人、巴西人通常把兩種混合。在美國，一起吃飯、發展私人的感情，較少與工作會有關聯，在中國和巴西則是相反。

上述兩種信任也可稱為任務導向和關係導向的文化，個人的理解是亞洲常見的酒店文化屬於後者的信任建立方式，此類型國家包含波蘭、日本、奈及利亞、中國、俄羅斯、英國。

此段有一個相當有意思的觀念：友善並不等於關係導向。一般人對美國人常有的誤解就是很友善、很愛破冰也很容易破冰、臉上常掛著笑容，這是典型的「桃子文化」，外表很軟，但其真正的自我卻牢不可破，因此常被其他國家認為是虛偽的文化。波蘭、法國、德國、俄國人則對不認識的人保持冷漠，他們很少笑、不問私人問題、或提供資訊給不熟的人，作者形容這叫「椰子文化」，他們不隨便和陌生人打招呼、裝熟，但一但真的熟了，抱抱甚至親親，是非常常見的（親身體驗過，很令人愉悅的經驗）。俄羅斯有一句諺語：「如果你在街上看到一個對著你微笑的莫生人，我們很卻定知道這個人如果不是瘋了，就是......美國人。」任務導向與關係導向文化都可能展現對陌生人和藹可親的態度，但這個特質本身並不指向友誼或關係。

不同的看法

每一個文化對於爭論的可承受程度有巨大不同，亞洲文化常用「有一點」、「好像」、「似乎」、「有一點」等緩和的語氣，其他國家則有可能完全相反。作者認為為自己即將說的話加上註解，加上一點幽默、謙卑、自嘲，都有可能為不同文化間表達不同意見時的習慣帶來有效的緩衝。

遲到多久才算晚？

這個章節個人認為大多數人都能輕易理解。有一點是比較特殊的分法，本書稱為「時間刻度」。一些歷史因素深遠影響了「時間調度」的刻度。假如你住在德國或日本，一切都能按照你的規劃走，因為火車、地鐵非常準時、交通可以預測、系統非常可靠。但若你生活在發展中國家，乾旱、洪水、不可信賴的大眾交通系統、甚至戰亂，都需要靠經理人的彈性、和緩態度來應付這些狀況，所以這些地方的時間彈性高，比方奈及利亞、沙烏地阿拉伯、印度。

另外一個有趣的觀念是「一條線，並不等於一條直線」的觀念。插隊，在瑞典、日本都是文化犯罪，這個規則也延伸到線性時間的信仰：以正確的順序一次處理一件事情，包含排隊。在印度則有一個特殊狀況，這邊的排隊時會出現「長青樹圖案文化」，也就是原本排成一列的隊伍，大約會從第五個人的地方，開始出現另一個分支，然後像是單一樹幹，隨時間流逝，不斷往兩側長出大樹枝、小樹枝一樣增長。

處理時間刻度差異的關鍵策略是風格轉換。幸運的是，時間刻度的問題是所有跨國溝通裡最容易處理的問題，因為只要出一次錯，下次通常不會再犯了。

結語

本書並不是太好讀，原因是前面有提到，很多案例需要咀嚼或回憶自己的經驗，才較能理解。總體來說，個人認為閱讀這本書所投資的時間並沒有白費，對讀者來說，也可能有一定程度的啟發，將本書推薦給有興趣的讀者參考。