啪！會議室裡響起一聲驚天動地的敲桌聲，聲音在密閉空間中迴盪數秒，空氣瞬間凝結。
「跨國匯款本來就是這樣運作的，你現在還在質疑我是否刻意安排中轉銀行？！」來自新加坡的財務長怒吼。
「會出事一定是你有其他考量，我不好猜你的目的，但你這樣安排就是錯的！」台灣的財務人員表情扭曲地回應，情緒幾近失控。這場火藥味十足的對話發生在一家跨國企業的財務會議中。而坐在兩人旁邊的，正是剛上任不久的台灣市場總負責人。他沒有立即介入，只是默默觀察雙方的用詞與情緒，內心早已開始思考：這場衝突該怎麼收拾？而這場拍桌風波的背後，隱藏的其實是一個更普遍的管理困境……
台灣人喜歡把所有非台灣的公司統稱外商，但其實對跨國公司來說，內部可能包含各種國籍的員工，總公司可能在波蘭，亞洲總部可能在新加波，台灣則是亞洲的其中一個據點。
在上面的個案中，新加波的財務長是菲律賓人，台灣財務人員是台灣人，坐在一旁的第三人也是台灣人，不過他是台灣這個小市場的公司負責人，而且才剛到職不久。
高張的情緒吞噬了會議的本意
誤會的開始：從存證信函說起
這位台灣公司負責人朋友到職的第一週，就收到了一份存證信函，內容寫得很簡單，就是欠錢不還。朋友當下非常震驚，畢竟在到職前已經做過初步的基本研究，一家國際級的外商，沒有任何的醜聞，全球也賺大錢，怎麼會有欠錢不還這種事？馬上找來台灣的財務人員，調出銀行戶頭，電腦螢幕一跳出現金存款畫面時，他立刻傻眼，因為裡頭的現金總額還真的不足以支付這筆款項。
制度的盲點：不是誰錯，而是流程有漏洞
朋友很納悶，追問了一下，「這狀況很經常發生啊！新加坡那邊每次匯款過來都要花上很久的時間，已經不是第一次出現這樣的狀況了！講也講不聽，我都懷疑中間是不是有搞什麼鬼了！」財務同仁這樣告知。這句話隱約可以聽出兩個關鍵：第一點，這是常態，所以是系統性的問題。第二點，台灣的財務開始臆測他難以理解的原因。
朋友開始打電話到新加坡去了解狀況，並說明已經收到存證信函，需要亞洲總部盡快處理。得到了總部的承諾後，也立刻前往被積欠款項的公司，如實說明一下事件的原委，並不斷地從對方的業務部門、財務部門，一路到法務部門到處道歉賠不是。外部合作廠商的緊急狀況算是稍微緩和了下來，只剩下內部的進度跟催。
外部的緊急狀況稍微緩解後，朋友開始與新加坡財務長釐清狀況，得到的回覆是資金需求的發出時間通常太晚，常有這週申請，下週就要支付款項的情況。跨國的資金調度通常需要經過中轉銀行，也就是存款銀行到取款銀行中間，通常會有一間或一間以上的中轉銀行，加上內部流程有時需要補件，一週的時間風險極高。在了解了狀況後，朋友判斷這個問題分成兩個動作來做處理，一個部分是立即規定所有要支付的款項都需要在兩週前提前申請，只要沒有提前兩週申請，台灣這邊的財務人員直接擋下不給通過，這可以把問題的源頭擋下一大半。另一個部分是緊急狀況的資金運用，也就是現金存款明顯不足的部分，朋友邀請了財務長來台，與財務人員一起進行對策的商討。
失控的會議：情緒爆發與拍桌衝突
由於是財務相關的問題，會議自然由財務長與財務人員進行直接談話，朋友一開始只是當個類似主持人的角色。直到「啪！」的巨大敲桌聲出現，朋友才緊急啟動角色的快速轉換。
朋友先請財務長在會議室裡先等一下，由他來處理，財務長一邊碎念一邊向朋友說：「你聽聽看他在說什麼！簡直是無理取鬧！」，朋友笑笑，一邊重複說著沒關係，他來處理，一邊將台灣的財務人員帶出會議室，並進入了一個閒置的小會議室。
重回正軌：用「三個關鍵動作」穩住局面
「一切就是他的問題啊！經過中轉也是他安排的，他一定有拿到好處！」雖然臆測的成分過高，朋友也知道目前的狀況需要處理的是情緒，朋友告知：「我們先冷靜下來，現在我們要解決的問題是現金流不足的問題對吧？專注在這個議題上，等一下進去時你就先不要說話，交給我來，這樣好嗎？」朋友這句話巧妙地運用了三個關鍵，一個是「我們」，這代表兩個人是一起面對問題的態度展現。第二個關鍵就是重新聚焦，回歸到問題的討論上，避免情緒再次淹沒了主題。第三個關鍵是主談人的轉換，從兩人的談話過程來看，情緒一路上升到拍桌的時間不超過十分鐘，也就是引起衝突的情緒曲線上升得太快了，兩位當事人都帶著成見上桌，要將情緒降溫到可以專注在議題上的時間不可能短，會議就需要再以情緒為起點來重談，過程會缺乏效率，甚至沒有結論。
領著情緒還沒完全恢復的財務人員進入原本的大會議室，原本盛怒的財務長表情已經稍微緩和，台灣的財務人員表情雖然有些扭曲，但仍維持與朋友的承諾，閉口坐下。朋友意識到這是極佳的狀態，第二輪談話正式開始。
關鍵行動：設下現金警戒水位
與第一輪會議不同的是，朋友的身份已經轉變，從主持人轉變為主談人，並開始聚焦。朋友開始說明了事件的狀況和事件發生後他所做的一切動作後，財務長反倒開始頻頻點頭。接著朋友提出一個具體卻極度簡單的方法：設定現金水位。也就是說設定一個台灣銀行端的警戒水位，一旦現金低於這個設定值，不需任何申請流程，亞州總部無條件馬上進行撥款，補到這個警戒值再加20%。財務長聽了後完全沒有思考，立即表示這個做法完全沒有問題。
問題到這邊算順利解決，朋友先請台灣的財務人員回到他的座位上，接著聽一下財務長的抱怨：「我真的不懂他在糾結什麼？還要懷疑我的作法？你提的方法非常簡單啊！我們這樣做不就可以解決問題了嗎？」朋友笑笑地一邊回答，也一邊向他表示中午準備請他吃鼎泰豐，雙方聊開了，怒氣消散，愉悅的情緒則開始慢慢滋長。
這場會議就這樣順利結束，之後再也沒有遇到現金不足的問題。
難題或許一點都不難：情緒管理與信任重建
朋友提供的方案其實一點都不難，雖然不是偉大的創新，但也不是會議桌上的靈光一閃，而是早在財務長來台前，已經準備好將在會議桌上提出的方案。只是沒有料到雙方一進會議室就劍拔弩張，瞬間就上演變成敲桌的場面。
在朋友的工作經驗裡，菲律賓人多半待人友善，尤其是知識型工作者，通常講道理也講友誼。所以他在會議前已經和這位財務長通過好幾次電話，通話內容和會議裡要談的內容完全無關，用意就是建立起彼此的熟悉感。
這場危機的處理，不靠權威、也不全然是技巧使然，而是起於對問題脈絡的理解、事前的準備、對當下情緒的察覺，以及臨場的應變方式。跳脫突發狀況裡的情緒風暴進而重新鎖定議題，或許才是這個事件值得被看見的處理方式。事件表面上是財務流程失當，實際上是「系統性的盲點」長期未被看見、被重視，甚至成為常態；表面是拍桌衝突，背後則是資訊落差與信任缺口所造成的情緒發洩。
這位朋友的處理方式則是在混亂中穩住節奏、找到合適的切入時機，讓每個角色都能重新聚焦在問題本身。
制度可以複製，但判斷與溝通，始終是無法外包的功課。
這些技巧不是只適用於外商，本土公司一樣適用。在個人經驗中，本土公司的老闆、主管、同事甚至更喜歡拍桌，為什麼呢？通常是因為詞窮與技窮。而要如何避免自己變成詞窮、技窮的一方呢？終身學習很可能是最佳解方。
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