方格精選
在矽谷早期新創擔任產品經理，我學到的幾件事／Bastiane Huang
閱讀時間約 13 分鐘
新創企業所需要的產品管理工作及能力，和在大公司截然不同；尤其是在早期新創，工作內容幾乎每幾個月就會變動一次。也因為如此，本文作者整理了工作之今所學到的一些心得和知識，希望引起從事產品管理工作讀者的共鳴與回應。
Bastiane Huang
Bastiane Huang目前在舊金山的AI/Robotics新創公司擔任產品經理，擁有近10年產品行銷及市場開發管理經驗；曾在美國《機器人商業評論》及《哈佛商業評論》發表文章及個案研究。如果你也對Robotics 2.0（AI-Enabled Robotics）、產品管理、Future of Work有興趣，歡迎追蹤她的最新訊息。
擔任早期新創的產品經理之前，需要知道這5件事：
- 做好心理準備（Be mentally prepared）；
- 先建立信任（Build trust）；
- 確保早期快速成功（secure quick wins）；
- 增加價值（add value）；
- 取得最大資源（Be resourceful）。
如果可以時光倒流，我想告訴自己的也正是這五件最重要的事。
1. 做好心理準備
你做的大部分事情，可能都是公司的第一次：第一次規劃產品藍圖（roadmap）、第一次定義產品規格（spec）等等；很可能沒有任何前例可循、公司裡也沒有人可以指導你。
在大多數早期的新創公司中，CEO或創始人同時也扮演了第一個產品經理的角色；直到他們發現自己有太多其他責任（如募資和徵才），而再也無法具體掌握自己的工程團隊正在做什麼為止。
以我為例，我的老闆就是CEO。公司從我加入時的20多人，翻倍成長到現在40多人；我們沒有「產品副總裁」、或是其他擁有更多產品管理經驗的人，沒有產品文件、流程、或是準則可供參考。
而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長，所以我很快意識到必須做出改變；這個改變不只是產品經理本身，還需要獲得整個團隊的支持，大家一起嘗試公司以前從未做過的事情。
與其他工作相比，產品管理常常被認為是「通才」、而且工作內容定義也不明確；甚至在第一位產品經理加入公司之前，工程師就已經在建構功能。
產品經理不寫程式、也不做介面設計，而是負責規劃產品方向和溝通；由於這些屬於軟性技能（soft skill），所以使得公司對產品經理的需求較不明顯。
因此，很重要的是：
2. 先建立信任
3. 確保早期快速成功
4. 增加價值
唯有先達成這些，才能開始嘗試轉變組織；下一段將會討論如何確保快速取勝、並且增加價值。但首先必須跟公司裡的每個人交談、瞭解公司文化，以分析最大的挑戰和未開發的機會。
同時，也要與客戶見面，成為公司裡面最瞭解客戶需求和產品方向的人。
作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人，卻似乎總是有無盡的待辦事項清單；整個公司可能沒有產品路線圖、開發規劃、品保程序、或是決策過程，所以你必須比其他人反應更快，並知道如何在資源有限的狀況下：
5. 取得最大資源
多發問、大量閱讀，並且建立專家小組，以獲得最佳的執行方式和回應，並找到可以為你提供重要見解、或是充當測試板（sounding board）的人。
從各個行業和公司階段的PM（產品經理）朋友那裡，我學到了許多有關團隊組織結構、資源分配、以及專案管理過程的寶貴建議，同時也跟較大型公司的一些產品主管接觸，瞭解了他們如何擴展產品團隊。這些都對我推行產品管理和組織策略有很大的幫助。
隨著開始負責的專案變多、並且開始在客戶端安裝產品，要隨時追蹤功能變更和保持專注就越來越困難。
有一次在跟工程師聊天時，我發現其實有辦法讓團隊的工作更輕鬆；只要清楚溝通、並且為需要的產品功能排出優先順序，工程師就不必來回確認，可以專注在開發工作上。
此外，為業務開發團隊提供定義明確的產品行銷素材，則可以促進與潛在客戶之間的對話、也讓團隊專注在與公司路線一致的核心產品上。
最後，要讓團隊專注於價值最高的產品計劃上；但這時候，你會面臨許多困難的決定。
例如「我們需要完成這個專案，來達成這一季的銷售目標，但它會需要客製化的新功能」，或是「我們徵才速度不夠快。究竟應該分配有限的資源來重構程式碼，還是先完成客戶要求的新功能？」
在新創公司，事情似乎總是做不完，但在大公司也差不多。然而，錯誤的優先順序可能讓幾百位工程師浪費好幾個月。我曾經和Google的產品主管聊到，產品經理最重要的工作應該是：
明確定義需求、幫助團隊確定優先順序，並將重點放在價值最高的計劃上。
波浪式變革：進行重大變革前先觀察，再一步步實踐
身為第一位產品經理，工作當然充滿挑戰，但這也是塑造公司策略及未來的大好機會。
但很多人這時候容易犯的錯誤，就是喜歡從「策略計劃」或「組織變更」這類引人注目的計劃開始；然而如果一次想改變的事情太多、太廣，往往會造成組織反彈，反而導致計畫失敗。
因此，即使產品管理包含全盤策略的層面，我們首先需要將重點放在較小範圍的戰術上。
我在Michael Watkins的書《管理者的第一個90天》中，讀到了「波浪式變革」（Waves of Changes）的概念。這個概念的核心思想，在於「如果我們不斷改變現狀，那麼我們將不知道哪些改變真正有效、哪些無效」。
此外，在進行重大改革之前，我們還要先觀察、建立信任、再一步步實踐改變。
第一波：從好的專案管理（Project Management）開始
專案管理是你可以大有作為、並且確保早期戰果的領域。在這個階段，多數新創公司都在瘋狂擴張；對於創始人來說，要跟上不斷變化的功能需求、與客戶溝通、同時管理快速發展的工程團隊也越來越困難。
如果你可以幫忙掌握客戶需求、確定任務的優先順序、管理功能變更、並且一路追蹤到執行，就可以立即成為主要的貢獻者；這也會建立團隊的信任及動能，有助於實現你的長期策略目標。
在大一點的公司裡，通常有專職的專案經理（Program Manager/Project Manager）會負責專案執行，讓產品經理更專注在產品管理上；但在小型新創公司裡，通常會需要產品經理先協助專案管理，再慢慢招募專案管理團隊。
一旦關鍵專案步入正軌、並且為整個團隊確立了優先事項，就該解決另一端的問題了，也就是管理啟動專案的程序、並且協助銷售更多產品。
這個部分包括明確定位產品和行銷訊息，將提案流程標準化、統合產品需求、並且制訂一致的價格策略。
構建產品是一個反覆進行的過程：從最初的想法、做出MVP（minimal viable product，最小可行性產品）、測試、收集數據、Pivot（改變產品方向）、再重複前面所有步驟），將MVP修改為最終成品。
你必須常常回顧產品的進度與狀況，以確保定義完善、銷售團隊得到最新訊息；這樣一來，你就不會到後面必須管理一堆客製化的產品需求。
第二波：建立防禦優勢（Defensible Advantages）：流程，團隊和文化。
現在，我們已經掌握了優先順序，與業務／客戶一起讓專案啟動過程更加完善、並與工程師一起完成了產品開發過程。接下來，我們該如何確保組織會持續這些新的行為模式，而不是故態復萌？
有以下幾種方法：
- 文件（Documentation）：
開始構建你擁有和需要的文件列表。這些可能是銷售或技術、內部或外部文件；範圍從新員工報到、故障排除指南、用戶旅程圖（User Journey Map）、規格表到產品路線圖。
確保這些文件易於查找、並且提供給所有人，讓團隊不必從零開始。文件要保持簡單、並且常常更新，因為你會需要不斷修改。
因為文件的目的是促進溝通、並且提高生產率，所以不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。 - 流程（Process）：
要能夠不斷做出成功的產品，則必須定義正確的流程。
隨著公司規模擴大，一些以前原本簡單的事情，會逐漸變得困難；溝通是最好的例子：以前只需要五個工程師點頭就能開始執行，現在可能需要跨部門溝通。
如何確保合適的人參與決策？誰負責做什麼？流程範圍從日常會議（standup meetings）、衝刺計劃（sprint planning）、專案啟動、新產品開發、到季度產品策略討論，沒有一種萬能的方法適用於所有公司。
當你推動這些新流程時，肯定會犯錯。第一版產品策略不夠完美沒有關係，但要讓大家知道會繼續改進、而且第二個版本會更好。 - 組織（Organization）：
即使擁有正確的文件和流程，組織中仍然可能有效率不高的情況；依賴項目（dependencies）太多、沒有建設性結論的會議、甚至不同團隊之間的衝突都所在多有。
這時候，你可能需要考慮建立更強的跨部門產品團隊（Product Team）。這類團隊是掌管整個產品、或是產品部分功能的團隊；他們的任務是解決特定的客戶問題，而不僅僅是開發功能。
這樣的責任感（Ownership），會使團隊特別有動力及自主權，也會自然而然與其他團隊合作；因為他們專注的是開發成功的產品，而不只是個別的功能。
作為公司第一個產品經理的三個心得
1. 改變需要一步步來（Proceed with Caution）
Dropbox成立初期，聯合創始人兼執行長Drew Houston被董事會要求聘請公司第一個產品經理。Houston認為，產品經理的角色範圍很廣，從致力於促進溝通和協調的「圖書館員」（Librarian），到善於洞察客戶需求、制定產品策略的「詩人」（Poet）都是分內工作。
Houston最後決定聘請一名圖書管理員，希望使團隊更有組織性和紀律性。但是，在短短6個月的時間裡，這名產品經理大刀闊斧推行太多流程上的改變，讓團隊大感吃不消，最後Houston不得不請他離開公司。
這個故事給我留下很深的印象，而我也聽說過其他公司的第一個產品經理面臨了同樣的命運。所以我在加入公司之前，就一直用這個故事來提醒自己：
改變需要一步步來。
這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰：任何改變都可能會給團隊帶來不適應。
與其他角色不同的是，產品經理是「推動者」；如果沒有團隊，什麼事情都完成不了。也因為如此，產品經理引入的任何新流程，都將改變其他人過去的工作方式。
建立信任不僅要獲得管理階層的支持，也要獲得整個團隊的支持，再一步一步（或是「一波一波」）來實踐改革。你可能無法在第一時間立刻解決問題，但這沒關係；從錯誤中學習、給大家時間和空間進行調整，才能看到變化的價值。
2. 填補空白（Filling the White Spaces）
你可能已經注意到，第一個PM的實際工作會隨時間不斷變化。
以我為例，我的範圍和責任每隔幾個月就會完全不同；當一群產品經理聚在一起時，我常常發現大家做的事情都不太一樣：公司在不同階段、針對不同類型的客戶，都會使產品管理的工作內容不同。
我認識的最優秀產品經理，通常都很有彈性；他們可以做任何需要做的事情，讓優先事項與全公司的策略目標保持一致、並填補團隊中不同角色之間的空白，以確保產品成功。
對於資源相對缺乏的早期創業公司而言，這一點尤其重要。
以我本身為例，加入公司後我做了各式各樣的事情：從操作機器、收集數據、測試我們的軟體與模型性能、購買和管理測試樣本、進行用戶訪談、以收集回饋和客戶意見等等；此外，還要在會議上發表演講，以推廣我們的解決方案以及吸引人才。
同時，我還需要起草介面設計、撰寫公司網站文章。總之，我可以為了讓團隊推出成功的產品，來做任何需要做的事情。
在這個過程中，我也學到很多了以往不瞭解的領域，像是品管、UI/UX（使用介面與體驗）、機器學習等等。同時，對我們正在構建的技術、以及公司的營運方式，也有了更深入的瞭解。
3. 提前為公司想好下一步組織策略（Think Ahead）
但是，我們不能僅僅盲目填補團隊中的空白，讓自己忙不過來，而應該要考慮公司可能需要做什麼、雇用什麼樣的人，才能發展到下一階段，並推動團隊前進。
例如，我們沒有數據收集團隊，所以我與其他工程師一起合作，完成了初步的數據收集任務，讓機器學習團隊可以開始訓練AI模型；同時，我也起草工作說明、並開始聘請數據收集專家。
另外一個例子是，我看到了UX研究的需求，但我們沒有UI/UX團隊；於是，我說服CEO聘請了兼職UX顧問，來協助進行第一個用戶研究計畫。在我們的技術專案經理上任之前，我也參與了協調工作、並提議聘請QA/QE（品質確保與工程）負責人，讓我們的團隊更加著重品質、也讓產品更加可靠。
我有一位同樣也在新創公司工作的朋友告訴我：「想像一下，如果自己是公司的共同創辦人，將會如何做出不同的決定？」
在創業初期，每天的工作重點都會變化，而且管理階層很可能因為太忙而無法及時指導。所以你要隨時記得的是，對公司的成功關鍵保持專注，也要確保自己正在從事的工作，必須跟公司的工作重點保持一致。
為什麼會看到廣告
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
這個秋，Chill 嗨嗨！穿搭美美去賞楓，裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過？秋日 To Do List 等你分享！
秋季全站徵文，我們準備了五個創作主題，參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」，一起來看看如何參加吧～
美國總統大選只剩下三天， 我們觀察一整週民調與金融市場的變化（包含賭局）， 到本週五下午3:00前為止， 誰是美國總統幾乎大概可以猜到60-70%的機率， 本篇文章就是以大選結局為主軸來討論近期甚至到未來四年美股可能的改變
Faker昨天真的太扯了，中國主播王多多點評的話更是精妙，分享給各位
王多多的點評
「Faker是我們的處境，他是LPL永遠繞不開的一個人和話題，所以我們特別渴望在決賽跟他相遇，去直面我們的處境。
我們曾經稱他為最高的山，最長的河，以為山海就是盡頭，可是Faker用他28歲的年齡...
每周一篇文章的讀書會心得報告摘要與筆記，本次分享文章為：哈利王子擔任美國新創「影響長」！聽起來好「涼」的職缺，到底在做什麼？
1. 「影響長」說穿了就是名人加持？
2. 疫情後人類追求「共好」，影響長會是新興職位
3. 企業如何建立自身「影響力」？
牌桌上，觀察對手，揣摩對方下注心態、推測他手中握有什麼；虛張聲勢、虛有其表抑或是握得一手好牌，誘你跟注。看著手裡的牌默默思考著下一步該如何操作；不斷的猜測、鬥智、賭運氣，這就是德州撲克吸引人的地方吧！而為什麼談及德州撲克呢? 因為我想推薦一本名為『天使歷險記』的投資書籍。或許你還是沒看到關聯性吧？待
Hi 大家好，我是渙恩
這禮拜有個難得機會，可以在華山分享 Omnichat 的服務以及待在新創公司的經驗，為了不愧對這個機會，我卯起來準備了一份相當完整的簡報，希望能在分享會當天，帶給參與者一個充實、有趣的夜晚。
而在當天活動，令我印象深刻的是，有幾位大學生也一起來參加這場活動
當Edith Elliott在史丹佛大學讀設計時，他收到來自教授德維·謝蒂(Devi Shetty)前往印度的邀請，希望她設計一套方案，去改善他所創辦的連鎖平價醫院納拉亞納醫療集團(Narayana Health)的術後併發症及復診率問題。
Hi，大家好，我是阿文
相信許多人都有看過這段話：
『創業一年內就倒閉的機率高達90%，而存活下來的10%中，又有90%會在五年內倒閉。假設這個數字正確，每年新成立的公司有99%在創業5年後會倒閉，只有1%能存活。』
這段話看起來非常令人沮喪，不是嗎？
一年前，我對這些數字其實沒有太大的感覺，心想
本書的作者是新聞週刊的科技編輯，對科技業也是小有研究，在被資遣後，他選擇加入這間當時還尚未上市的新創公司HubSpot，開始了一連串的奇幻旅程。
我從來沒想過，三分鐘熱度又貪新鮮的我可以堅持一份工作三年。由30人看到員工編號都到了650，問自己最多的問題是：「堅持跟放棄，哪樣比較難？」這三年漫長考驗，在把我磨練成更立體變更好的梁珮珈。三年在人生的時間值好像很短，但這段日子的厚度，足以記住一輩子。
這個秋，Chill 嗨嗨！穿搭美美去賞楓，裝備款款去露營⋯⋯你的秋天怎麼過？秋日 To Do List 等你分享！
秋季全站徵文，我們準備了五個創作主題，參賽還有機會獲得「火烤兩用鍋」，一起來看看如何參加吧～
美國總統大選只剩下三天， 我們觀察一整週民調與金融市場的變化（包含賭局）， 到本週五下午3:00前為止， 誰是美國總統幾乎大概可以猜到60-70%的機率， 本篇文章就是以大選結局為主軸來討論近期甚至到未來四年美股可能的改變
Faker昨天真的太扯了，中國主播王多多點評的話更是精妙，分享給各位
王多多的點評
「Faker是我們的處境，他是LPL永遠繞不開的一個人和話題，所以我們特別渴望在決賽跟他相遇，去直面我們的處境。
我們曾經稱他為最高的山，最長的河，以為山海就是盡頭，可是Faker用他28歲的年齡...
每周一篇文章的讀書會心得報告摘要與筆記，本次分享文章為：哈利王子擔任美國新創「影響長」！聽起來好「涼」的職缺，到底在做什麼？
1. 「影響長」說穿了就是名人加持？
2. 疫情後人類追求「共好」，影響長會是新興職位
3. 企業如何建立自身「影響力」？
牌桌上，觀察對手，揣摩對方下注心態、推測他手中握有什麼；虛張聲勢、虛有其表抑或是握得一手好牌，誘你跟注。看著手裡的牌默默思考著下一步該如何操作；不斷的猜測、鬥智、賭運氣，這就是德州撲克吸引人的地方吧！而為什麼談及德州撲克呢? 因為我想推薦一本名為『天使歷險記』的投資書籍。或許你還是沒看到關聯性吧？待
Hi 大家好，我是渙恩
這禮拜有個難得機會，可以在華山分享 Omnichat 的服務以及待在新創公司的經驗，為了不愧對這個機會，我卯起來準備了一份相當完整的簡報，希望能在分享會當天，帶給參與者一個充實、有趣的夜晚。
而在當天活動，令我印象深刻的是，有幾位大學生也一起來參加這場活動
當Edith Elliott在史丹佛大學讀設計時，他收到來自教授德維·謝蒂(Devi Shetty)前往印度的邀請，希望她設計一套方案，去改善他所創辦的連鎖平價醫院納拉亞納醫療集團(Narayana Health)的術後併發症及復診率問題。
Hi，大家好，我是阿文
相信許多人都有看過這段話：
『創業一年內就倒閉的機率高達90%，而存活下來的10%中，又有90%會在五年內倒閉。假設這個數字正確，每年新成立的公司有99%在創業5年後會倒閉，只有1%能存活。』
這段話看起來非常令人沮喪，不是嗎？
一年前，我對這些數字其實沒有太大的感覺，心想
本書的作者是新聞週刊的科技編輯，對科技業也是小有研究，在被資遣後，他選擇加入這間當時還尚未上市的新創公司HubSpot，開始了一連串的奇幻旅程。
我從來沒想過，三分鐘熱度又貪新鮮的我可以堅持一份工作三年。由30人看到員工編號都到了650，問自己最多的問題是：「堅持跟放棄，哪樣比較難？」這三年漫長考驗，在把我磨練成更立體變更好的梁珮珈。三年在人生的時間值好像很短，但這段日子的厚度，足以記住一輩子。