「收斂」的力量：解決問題的第四種方法／葉光釗
在工作時，我們往往會碰到許多難解的問題，有些可以用系統化方式處理、有些則得靠方法和創意。在本文中，作者將簡單分享一個過去在微軟時學到的兩階段方法，透過快速的反覆交錯與迭代，讓團隊的運作和律動更加流暢。
在大公司待久了，好處之一是受訓的機會很多；個人在微軟的經歷中，大大小小的課程即使沒有上百，應該至少有數十堂。
當然，並不是所有的訓練都能在職場上用到，有不少內容是上過就拋在腦後。不過這裡要分享的，是少數我自己認為觀念獨到、在工作上也得到很多印證的其中一項，叫做「創新管理」（Innovation Management）。
上過課之後，其實覺得用「Innovation」這個詞有點過於廣泛。基本上這裡所指的，還是在軟體開發過程中，為了解決各式各樣、大大小小的問題時所使用的方案。
這些方案可能是某種新概念、特定工具、或是工法等等。一般人多半會認為，這些不是只能靠一小撮聰明人的「靈光一閃」來解決嗎？
老實說，即使是我自己，一開始也很懷疑：所謂「創意」這種捉摸不定的東西，有可能用系統性的方式來產生嗎？
第一階段：四種方法
這個訓練分成兩個階段：第一個階段，是透過各種方法去將各種各樣的「原始點子」（raw ideas）刺激出來，數量則是越多越好。
在這個訓練中，的確見識到了五花八門引發點子的方法；其中有四種比較具體的，接下來特別說明一下。先介紹前三種：
- 傳統的「因果分析法」：先猜測問題或是現象可能的發生原因，然後想個做法來解決問題。
- 「類比法」：先在別的領域有找找，看沒有與待解決問題看起來很像的對應。如果運氣好、那個問題有解，就可以試試看將類似解法套用到手中的這個問題。
- 「手段─目的分析」：先評估目前的狀態，以及到最終目標之間還要有多少的中間目標，然後一步一步前進；藉著解決一個個中間目標，來解決整個問題。
這三種方法，我想工程或是理科領域的人都不會陌生；而而第四種就比較有趣了，叫做「聯想法」。
聯想法的步驟是：
- 先選定一個跟待解問題完全無關的事物；
- 進行一階段一階段的聯想；
- 再看有沒有辦法接近想達到的目標。
當時上課的例子我還記得，題目是「單身男子如何增加接近異性的機會」，而講師選定的聯想開頭是「樹葉」。
題目一出來，所有的人都七嘴八舌討論怎樣進行聯想。其中有一個人提出來、也公認是最有可能發生的狀況是：
樹葉 → 綠色 → 綠色蔬菜 → 做菜 → 烹飪 → 參加烹飪教室
（不過事後檢討的結果是，如果每個宅男都這樣聯想，那參加烹飪教室可能也沒有用。）
這個階段的重點，並不是在每個想法有多實際、多可行；而是在於數量越多越好、越發散越好，因為「no idea is bad idea」（所有的點子都是好點子）。因為要有足夠多的點子，才能進入第二階段。
第二階段：收斂的妙用
以一個比方來描述第二階段，就是將這些點子倒進一個「大漏斗」，再透過某種神奇的方法，從底端產生出實際可行的方案；而這裡的關鍵字，就是「收斂」。
之前在〈意外簡單的腦力激盪工具〉一文中介紹過的程序，就是用來收斂的主要工具，有興趣的讀者可以溫習一下，這裡就不再重複了。
引導者的角色
而特別要提出來的是，要能推動這樣的收斂，有一個非常重要的靈魂角色，就是整個程序的「faciliator」（不太確定中文怎麼翻最好，就稱為「引導者」吧）。整個過程是否成功，faciliator是否稱職會有很直接的關係。
在微軟的經歷之中，faciliator通常是資深的領導者來擔任，而這是有原因的：
- faciliator必須有足夠的智慧，來引導參與者提出點子背後的深意，然後進行融合；
- 當有不同意見的同仁堅持己見時，faciliator要有威望來統合不同的想法。
尤其困難的是：faciliator必須中立、而且沒有明顯的偏好，能夠專心在統合參與者所提出來的各種方案；所以，最後的產出才是真正的團隊共識，而不是去「下指導棋」、以自己的好惡來決定。
在這樣的公司文化中，這些資深領導者之所以「官大」，重點並不在於他們「學問大」，而是這些人能引領團隊、做出影響範圍更大的產出。老實說，這樣的人在東方企業中比較少看到。
結語
在實際的職場中，雖然不會像訓練中的兩個階段分得這麼清楚，而且因為時間的壓力，要短時間產生很多瘋狂點子並不容易，但隨時隨地都可以感受到這兩個階段的快速反覆交錯與迭代。
對於越成功的團隊而言，這樣的律動會越流暢；所以，我非常推薦企業團隊、尤其是軟體開發團隊來試試這樣的做法。
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