你這個IC值多少？

之前在一對一面談的時候，就有的組員很明確的表示，他只想做工程師，不想往管理職走。雖說公司有所謂的「技術職」的職涯路線，但比起職級和職務較明確的管理職而言，「技術職」的路線就沒有那麼清楚了。在國外的科技公司，普遍的使用了「獨立貢獻者(Individual Contributor，簡稱『IC』)」這樣的職稱，來給技術職一個比較正式的名稱。這幾個組員都是職能不錯的人，以我自己側面觀察到的人格特質來說，他們都是十足的IC，不想走管理職是完全不意外的事。所以我自然很希望他們不要因為在公司看不到明顯的升遷方向，而心生離職念頭，對公司就是很大的損失了。

其實我自己也曾經歷過這樣的疑惑，我本來似乎也想走IC，但公司內明顯還是對管理者有較多的關注，當時我也和自己的主管討論過這個議題。在Hacker News也有人直白的問了：「Ask HN: Why do managers get paid more than individual contributors?？」扣掉許多人上來只是報怨糟糕的管理者，會毀掉多少生產力這類的回答，也有人認真的分析了管理者「值那個價」的理由為何。

其中一個我印象比較深刻的，是認為管理者是「增幅器(Multiplier)」，好的管理者能讓整個團隊發揮1.1，1.5，甚至是2倍的產能，而糟糕的管理者就是 <1 的。決定這個「增幅」幅度的關鍵要素，就是看管理者能否成為團隊的保護傘，擋掉那些不必要的會議及分心的業務，能否在不同的專案中適當的分配資源，同時滿足不同專案的需求，能否在夠高的視野去看市場變化，確認整個團隊未來的發展方向，能否提出足夠的挑戰，給團隊有養分的訓練，讓他們變得更有實戰能力等等。這需要管理者有許多不同人際面向的觀察力及學習能力，能從組員的話中，甚至是肢體語言中察覺到他們表達出來的喜好，以及對自己或公司的真實反饋，或是能從上級的話中聽出什麼是自己或團隊該注意，該施力的地方。由於牽涉知識領域極廣，通常需要大量非專業領域的閱讀，配合自身在工程及管理的實務經驗才能勝任。所以在一個工程師的圈子中，能成為管理者的人員，自然是供需失衡，身價水漲船高。

從「千軍易得，一將難求」這類的諺語，就可以知道從以前到現在，好的管理者就像硬通貨一樣，在什麼時代都是值錢的。所以現在比較需要思考的問題，反而是這些「IC」。他們的重要程度並不亞於管理者，他們很重要，重要到可以說三次。他們是"必要"的 ，而管理者反而不是。可為什麼"必要的"IC的薪酬卻一直不是最高的，反而都是這些"不必要"的管理者領得比他們多？

《科技島讀》的「善用疫情危機：修復市場的不健康因子」中，解釋了為什麼「辛苦」的，提供了「重要」的價值的工作者，並不一定會領到夠豐厚的薪酬。雖然文中並不是在講知識產業中的管理者和IC，但其實背後的邏輯是一致的。以軟體產業而言，工程師是實際開發功能的人，中階幹部是帶領團隊作出產品的人，高階主管則是率領多個團隊，提供顧客服務或打造企業品牌。不同的職級，驅動人力資源的桿槓不同；以用戶的角度來看，工程師只完成了產品中的一個功能，中階幹部只是帶領團隊打造出產品，而高階主管代表的才是這家企業給用戶的承諾。不同的角色，代表用戶體驗的桿槓不同。同樣都是一個人，因為不同的槓桿效果，造就出來的影響差異就很大了。

回頭來看管理者和IC這個題目，我們必須再三聲明，工程師是產品的實作者，他們很重要，而且很必要，好的工程師必然可以使產品的品質讓用戶滿意。但「重要」和「槓桿」並不是同一回事，具備如槓桿般的影響力才能決定豐厚的薪酬。所以若我們希望這些IC，能在他們的職涯中獲得足夠的成長，薪資及成就，我們就必須以槓桿的角度去思考，他們必須在職能上有什麼樣的強化和訓練，才能讓自己提供出槓桿級的價值，而不只是「重要」的價值。

在《Top 4 Characteristics That Make Individual Contributors Indispensable》提出以下4個讓IC「無可取代」的競爭優勢：

IC通常有著「技術力較強」的優勢，但這卻不在「無可取代」的清單中。清單背後的秘密，就像許多解謎或冒險故事的橋段一樣，用火烤一烤藏寶圖，關鍵謎底就會顯現出來：對工作有組織和計劃，就能把有限的時間及精力，花費在能做出有效結果的地方，這是使用時間的高效槓桿；具備強健的溝通能力，必然會有流暢的協作效果，這是聚合人力的高效槓桿。1天做出2天的生產力，1人發揮2人的研發效益，這樣的槓桿，自然無可取代。

強力的IC通常也是該領域的KOL(Key Opinion Leader)。他們當然有該領域的紮實底子，但能成為KOL的原因，必然是自己在這個領域累積足夠的實驗，探索，解惑或是辨論經驗。他們必須不斷輸出，不怕提出觀點，不怕錯誤，隨時可以推翻自己，磨自己的認知深度，綀自己的表達強度。有自己的框架，但不被框架制約，白貓黑貓，能抓到老鼠的就是好貓。若公司有幸在內部有這樣的KOL存在，那他們就是驅動公司技術迭代更新的最佳槓桿。比起去找顧問或是看競業參考該用什麼技術，這些IC自己的聲量或說服力，絕對可讓管理者省下許多心力。

組織內想做IC的人，若只是想逃避「溝通」或「計劃」這類的訓練，或是只想用一套技術一直做類似的工作，那看來是打錯算盤了。管理者的工作是很雜很辛苦，但IC不會比較輕鬆。真正的IC，要把「Effective」植入到自己的每個動作中，透過「Hack」的思維在有槓桿效益的地方動手實作，然後透過這些累積出來的經驗，累積個人品牌及聲量，往KOL的方向前進，才不會讓自己成為公司內一顆可有可無的"IC"。