Player succeed when the Team succeed
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以前，微軟採用的是分級制度，也就是強制為每位員工分級，再依照排名發放績效獎金，不僅激化員工的鬥爭心態，也等於變相鼓勵個人的英雄主義。現在，微軟的績效考核改以 3 個象限評估：
1. 你自己的工作表現如何：工作範疇內的任務是否達標，甚至超標；為公司帶來什麼樣的效益或成就。
2. 你有沒有幫助他人成功：是否主動協助解決同事的問題，或是幫助新進人員適應新工作。
3. 你是否槓桿他人的想法：假設做一個市場規畫，有沒有能力汲取，並優化其他團隊或國家的成功案例 。
這讓我想起Unreal常用的那句Slogan：
We succeed when you succeed.
Unreal Engine一直是我很欣賞的遊戲引擎，從引擎到編輯器都是開源的，因此這個Slogan很完美的呼應了他們開源的精神。原本，我以為這只是一個很好的產品金句，但看到微軟近幾年的改變及獲利能力，再看到這篇的內容時，這一切就統統連結起來了。
幾乎所有的公司都會同意「團隊比個人重要」，但大部分的公司在打考績的時候卻不是這麼設計的。所謂的「打考績」，都是以「個人」為單位去打，評量的是"這個人"做出了多少成績，"這個人"提供了組織多少價值，"這個人"是否有足夠的能力晉升…看到了嗎？怎麼都是「這個人」的事呢？我們不是要大家更注重「Team Play」嗎？那為什麼打考績的時候卻不是以「Team」的角度去看呢？
微軟有許多文化改變，在《刷新未來(Hit Refresh)》中提到了很多，不過書中並沒有提到打考績的事，而透過這篇的簡介，我們就更能夠理解，微軟是怎麼真正"從骨子裡"做出心態上的改變。「自己的工作」不是不重要，而是剩1/3，「別人的成功」也佔了1/3，在「槓桿效率的成功」也要佔1/3。以微軟近年來對開源社區，甚至是對"競業"的擁抱(最具代表性的就是Apple，但我甚至有一種好像他們再也沒有"競業"的錯覺…)來看，它們是真正從「開源共享」的精神中掌握到「成長」的精髓：自己的成長再多就是自己一份而已，唯有從幫助他人成長，也基於他人的成功經驗上繼續成長，那才能取得多重複利的效果，讓自己和整個組織都能獲得交叉及爆發式的成長。
許多軟體工程師在投入開源社區後，之所以能獲得爆發式的成長，就是因為不斷的在這三個迭代的過程中汲取精華的經驗養分。自己寫Code的學習就不用說了，基於他人已開發好的成熟元件或框架，就是為自己的產品打下良好的基礎。在社群協作本就是互助為主的氛圍，自己有問題會發問，別人有問題自己也會想是否能提供解答，問答的過程讓彼此都強化了技術的認知。在收到用戶的反饋或許願時，從傾聽到滿足用戶的真實需求，更是一個專業的軟體開發者必備的成長心態訓練。
所以回頭來看，若在你的團隊中有這樣的人員，他自己的工作就算沒有做到你心目中的100分，至少算60分好了，若他能在團隊中給其他成員30分的buffer，再基於其他人90分的產品去應用或擴展，怎麼說這個成員的價值都應該要算作「60+30a+(90+b)」這樣的算式去看待吧？這樣的人不是更應該給出更好的考績嗎？這樣的團隊成員不是有更好的Team Play嗎？這樣的團隊文化不就是許多大公司口口聲聲想要的樣子嗎？
當然，這種考績並不好打，這需要管理者每天細心的觀察團隊中的成員，是怎麼看待自己的職務，怎麼看待成員的困難，又怎麼看待組織的目標。為了打出符合「Team Play」格局的考績，管理者甚至得常常寫些筆記，記下團隊成員為團隊付出的那些瞬間，記下那些骨子裡認同「Player succeed when the Team succeed」這個觀念的那些成員。也許他們不擅言詞，也許他們很有想法(而且是跟你不同的那種)，但他們才是跟你真的「同一個Team」的Player。
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Google實驗室Area120釋出了一個「製作遊戲」的遊戲叫「Game Builder」。
主要的用戶是遊戲編導，方便他們以拖拉卡片的型式來驗證遊戲性好不好。
因此這個專題就是「Game Builder」的"真心話(好用難用都會說)"和"大冒險(真的來挑戰看看能做什麼遊戲)"囉！
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