我的創業之路
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雖然我的創業之路跌跌撞撞，但好歹也撐到現在過了好幾個年頭，中間有過失誤但也有啟發，或許我可以把創業前後的故事及歷程記錄下來，不管是給自己留個回憶，又或是從這個過程中能讓其他創業者避開坑坑洞洞，減少損失及降低風險，應該都是好事一樁。
把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。
把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。
首先是了解，你出售事業，究竟是賣出去了什麼? 答案是「未來的現金流量」。買方最初想要收購事業的動機，可能是想要提高收益、進入新市場、擊退競爭對手或整併產業；但最後進行分析時，主要是看「長期的現金流量」。創投業者、私募公司、天使投資人都期待，該事業被收購後，未來的現金流量會比收購之前高。
首先是了解，你出售事業，究竟是賣出去了什麼? 答案是「未來的現金流量」。買方最初想要收購事業的動機，可能是想要提高收益、進入新市場、擊退競爭對手或整併產業；但最後進行分析時，主要是看「長期的現金流量」。創投業者、私募公司、天使投資人都期待，該事業被收購後，未來的現金流量會比收購之前高。
學術創業除了前瞻的技術之外，還需要「專業商業相關知識」與「經營團隊」，這些重要資源的獲取與配置，攸關大學能否順利發展衍生企業。本次演講的主要參考文獻為「台灣學術創業之發展與挑戰：科技基本法之省思與期許」，由於學術衍生企業之核心技術主要來自大學校院，其機會、團隊、資源等面向與一般創業可能有所差異。
學術創業除了前瞻的技術之外，還需要「專業商業相關知識」與「經營團隊」，這些重要資源的獲取與配置，攸關大學能否順利發展衍生企業。本次演講的主要參考文獻為「台灣學術創業之發展與挑戰：科技基本法之省思與期許」，由於學術衍生企業之核心技術主要來自大學校院，其機會、團隊、資源等面向與一般創業可能有所差異。
「銷售」是我覺得被併購後差異最大的部分，相較於併購前的單打獨鬥，併購後可以借助母公司的業務團隊以及 FAE 團隊拓展市場，這部分要投入的資源，新創公司很難做到。所謂的「策略性投資」代表投資與被投資的公司之間，有「資源整合」的空間存在，並不是單純的把錢給你，然後介紹客戶給你這樣而已。
「銷售」是我覺得被併購後差異最大的部分，相較於併購前的單打獨鬥，併購後可以借助母公司的業務團隊以及 FAE 團隊拓展市場，這部分要投入的資源，新創公司很難做到。所謂的「策略性投資」代表投資與被投資的公司之間，有「資源整合」的空間存在，並不是單純的把錢給你，然後介紹客戶給你這樣而已。
此次演講主要新增「募資的流程」如下：被投資前，第三方鑑價，盡職調查(Due Diligence, DD) → 談判與協商 → 投資架構 → 簽署投資協議書。被投資後，整帳 (如有內外帳) → 會計師簽證 (財簽及稅簽) → 如有溢價投資，收購價格分攤(PPA)。
此次演講主要新增「募資的流程」如下：被投資前，第三方鑑價，盡職調查(Due Diligence, DD) → 談判與協商 → 投資架構 → 簽署投資協議書。被投資後，整帳 (如有內外帳) → 會計師簽證 (財簽及稅簽) → 如有溢價投資，收購價格分攤(PPA)。
接下來想要聊聊我們是怎麼接觸到公司創投 (CVC)、中間談判的過程、投資協議的注意事項以及被投資後會有哪些具體變化。先不談被投資後有沒有賺錢，光是這些的前置作業，就讓我覺得值得；靠自己摸索要走到這步，不知道要多花上多少時間。
接下來想要聊聊我們是怎麼接觸到公司創投 (CVC)、中間談判的過程、投資協議的注意事項以及被投資後會有哪些具體變化。先不談被投資後有沒有賺錢，光是這些的前置作業，就讓我覺得值得；靠自己摸索要走到這步，不知道要多花上多少時間。
想，全都是問題；做，才有機會找到答案。上一集闡述了「創業第四年」的內憂外患；接下來好戲登場，我在「創業第五年」轉變思維，決定「對外募資」並策略性投資為主，希望可以引進公司創投 (Corporate Venture Capital, CVC)，透過上市公司的資源來協助新創公司迅速步上軌道。
想，全都是問題；做，才有機會找到答案。上一集闡述了「創業第四年」的內憂外患；接下來好戲登場，我在「創業第五年」轉變思維，決定「對外募資」並策略性投資為主，希望可以引進公司創投 (Corporate Venture Capital, CVC)，透過上市公司的資源來協助新創公司迅速步上軌道。
在 2018 年時，我被邀請去碩專班進行演講，當時最熟悉的就是「創業」題材。康德說：「沒有理論相伴的經驗是盲目的，而沒有經驗基礎的理論則只是智性的遊戲。」於是，我參考了『創業學』這本書，來當作創業過程的參考書，以它整理的系統化管理知識，來了解創業管理的理論架構。
在 2018 年時，我被邀請去碩專班進行演講，當時最熟悉的就是「創業」題材。康德說：「沒有理論相伴的經驗是盲目的，而沒有經驗基礎的理論則只是智性的遊戲。」於是，我參考了『創業學』這本書，來當作創業過程的參考書，以它整理的系統化管理知識，來了解創業管理的理論架構。
上一集介紹了「創業第三年」的順境，以及我的心得與建議；接下來，就讓我們見識「創業第四年」該如何面對逆風吧。當年的我，還沒遇過景氣循環所帶來劇烈振盪，誤以為一切都是穩穩地「線性增長」；這就像是一直在游泳池學游泳的人，認為自己已經掌握泳技，就奮然躍入大海，然後才發現大海的可怕之處。
上一集介紹了「創業第三年」的順境，以及我的心得與建議；接下來，就讓我們見識「創業第四年」該如何面對逆風吧。當年的我，還沒遇過景氣循環所帶來劇烈振盪，誤以為一切都是穩穩地「線性增長」；這就像是一直在游泳池學游泳的人，認為自己已經掌握泳技，就奮然躍入大海，然後才發現大海的可怕之處。
創業第三年，就在公司產品終於開始銷售出去，以及我個人開始在職進修 MBA 中度過，而危機也在此刻悄悄地到來。所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格，只是我還不知道而已；今日的幸運或許只是日後苦難的補償。
創業第三年，就在公司產品終於開始銷售出去，以及我個人開始在職進修 MBA 中度過，而危機也在此刻悄悄地到來。所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格，只是我還不知道而已；今日的幸運或許只是日後苦難的補償。
新創公司要被看見，真的很難。盡可能地在原產業創業，在創業前先確保未來公司開業後，有穩定的現金流；沒有產業經驗及人脈的情況下，很有可能跟我一樣，陷入燒錢及接不接專案的兩難。請記住很重要的一點，不要「因人設事」，正確的組織設計概念是「因事設人」，公司並沒有非要誰不可。
新創公司要被看見，真的很難。盡可能地在原產業創業，在創業前先確保未來公司開業後，有穩定的現金流；沒有產業經驗及人脈的情況下，很有可能跟我一樣，陷入燒錢及接不接專案的兩難。請記住很重要的一點，不要「因人設事」，正確的組織設計概念是「因事設人」，公司並沒有非要誰不可。
創業前的準備很重要，但通常會跟你預期的不太一樣，計畫趕不上變化，窮則變，變則通。
如果重新再來一次，我肯定會把公司內部的制度都盤算好再出手，但你懂得，沒有先一步踏出去踩雷再想辦法解決，不知道要花上多久時間才能學會創業，先行動後思考。
創業前的準備很重要，但通常會跟你預期的不太一樣，計畫趕不上變化，窮則變，變則通。
如果重新再來一次，我肯定會把公司內部的制度都盤算好再出手，但你懂得，沒有先一步踏出去踩雷再想辦法解決，不知道要花上多久時間才能學會創業，先行動後思考。
本文說明創業前的準備，以及創業的動機與家庭背景等。家庭的氛圍對於創業動機的影響頗大，之後一連串的過程會加強或減弱創業的動力，但只要有火種，冥冥之中會把人導引至有火的地方點燃。父母的習慣對於小孩行為的影響非常大，家庭教育可能會成為主要影響因子。
把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。
把公司當成一家「產品型企業」，不要當成「服務型企業」。好的服務公司會有一些獨特的做法與能幹的人才，但如果都只專注在「客製化服務」，為客戶解決問題，企業就不會有規模。服務型企業的營運也會受到人才的限制，當公司的主要資產是人才，但是流動率又高，企業就不會值錢到哪裡去。
首先是了解，你出售事業，究竟是賣出去了什麼? 答案是「未來的現金流量」。買方最初想要收購事業的動機，可能是想要提高收益、進入新市場、擊退競爭對手或整併產業；但最後進行分析時，主要是看「長期的現金流量」。創投業者、私募公司、天使投資人都期待，該事業被收購後，未來的現金流量會比收購之前高。
首先是了解，你出售事業，究竟是賣出去了什麼? 答案是「未來的現金流量」。買方最初想要收購事業的動機，可能是想要提高收益、進入新市場、擊退競爭對手或整併產業；但最後進行分析時，主要是看「長期的現金流量」。創投業者、私募公司、天使投資人都期待，該事業被收購後，未來的現金流量會比收購之前高。
學術創業除了前瞻的技術之外，還需要「專業商業相關知識」與「經營團隊」，這些重要資源的獲取與配置，攸關大學能否順利發展衍生企業。本次演講的主要參考文獻為「台灣學術創業之發展與挑戰：科技基本法之省思與期許」，由於學術衍生企業之核心技術主要來自大學校院，其機會、團隊、資源等面向與一般創業可能有所差異。
學術創業除了前瞻的技術之外，還需要「專業商業相關知識」與「經營團隊」，這些重要資源的獲取與配置，攸關大學能否順利發展衍生企業。本次演講的主要參考文獻為「台灣學術創業之發展與挑戰：科技基本法之省思與期許」，由於學術衍生企業之核心技術主要來自大學校院，其機會、團隊、資源等面向與一般創業可能有所差異。
「銷售」是我覺得被併購後差異最大的部分，相較於併購前的單打獨鬥，併購後可以借助母公司的業務團隊以及 FAE 團隊拓展市場，這部分要投入的資源，新創公司很難做到。所謂的「策略性投資」代表投資與被投資的公司之間，有「資源整合」的空間存在，並不是單純的把錢給你，然後介紹客戶給你這樣而已。
「銷售」是我覺得被併購後差異最大的部分，相較於併購前的單打獨鬥，併購後可以借助母公司的業務團隊以及 FAE 團隊拓展市場，這部分要投入的資源，新創公司很難做到。所謂的「策略性投資」代表投資與被投資的公司之間，有「資源整合」的空間存在，並不是單純的把錢給你，然後介紹客戶給你這樣而已。
此次演講主要新增「募資的流程」如下：被投資前，第三方鑑價，盡職調查(Due Diligence, DD) → 談判與協商 → 投資架構 → 簽署投資協議書。被投資後，整帳 (如有內外帳) → 會計師簽證 (財簽及稅簽) → 如有溢價投資，收購價格分攤(PPA)。
此次演講主要新增「募資的流程」如下：被投資前，第三方鑑價，盡職調查(Due Diligence, DD) → 談判與協商 → 投資架構 → 簽署投資協議書。被投資後，整帳 (如有內外帳) → 會計師簽證 (財簽及稅簽) → 如有溢價投資，收購價格分攤(PPA)。
接下來想要聊聊我們是怎麼接觸到公司創投 (CVC)、中間談判的過程、投資協議的注意事項以及被投資後會有哪些具體變化。先不談被投資後有沒有賺錢，光是這些的前置作業，就讓我覺得值得；靠自己摸索要走到這步，不知道要多花上多少時間。
接下來想要聊聊我們是怎麼接觸到公司創投 (CVC)、中間談判的過程、投資協議的注意事項以及被投資後會有哪些具體變化。先不談被投資後有沒有賺錢，光是這些的前置作業，就讓我覺得值得；靠自己摸索要走到這步，不知道要多花上多少時間。
想，全都是問題；做，才有機會找到答案。上一集闡述了「創業第四年」的內憂外患；接下來好戲登場，我在「創業第五年」轉變思維，決定「對外募資」並策略性投資為主，希望可以引進公司創投 (Corporate Venture Capital, CVC)，透過上市公司的資源來協助新創公司迅速步上軌道。
想，全都是問題；做，才有機會找到答案。上一集闡述了「創業第四年」的內憂外患；接下來好戲登場，我在「創業第五年」轉變思維，決定「對外募資」並策略性投資為主，希望可以引進公司創投 (Corporate Venture Capital, CVC)，透過上市公司的資源來協助新創公司迅速步上軌道。
在 2018 年時，我被邀請去碩專班進行演講，當時最熟悉的就是「創業」題材。康德說：「沒有理論相伴的經驗是盲目的，而沒有經驗基礎的理論則只是智性的遊戲。」於是，我參考了『創業學』這本書，來當作創業過程的參考書，以它整理的系統化管理知識，來了解創業管理的理論架構。
在 2018 年時，我被邀請去碩專班進行演講，當時最熟悉的就是「創業」題材。康德說：「沒有理論相伴的經驗是盲目的，而沒有經驗基礎的理論則只是智性的遊戲。」於是，我參考了『創業學』這本書，來當作創業過程的參考書，以它整理的系統化管理知識，來了解創業管理的理論架構。
上一集介紹了「創業第三年」的順境，以及我的心得與建議；接下來，就讓我們見識「創業第四年」該如何面對逆風吧。當年的我，還沒遇過景氣循環所帶來劇烈振盪，誤以為一切都是穩穩地「線性增長」；這就像是一直在游泳池學游泳的人，認為自己已經掌握泳技，就奮然躍入大海，然後才發現大海的可怕之處。
上一集介紹了「創業第三年」的順境，以及我的心得與建議；接下來，就讓我們見識「創業第四年」該如何面對逆風吧。當年的我，還沒遇過景氣循環所帶來劇烈振盪，誤以為一切都是穩穩地「線性增長」；這就像是一直在游泳池學游泳的人，認為自己已經掌握泳技，就奮然躍入大海，然後才發現大海的可怕之處。
創業第三年，就在公司產品終於開始銷售出去，以及我個人開始在職進修 MBA 中度過，而危機也在此刻悄悄地到來。所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格，只是我還不知道而已；今日的幸運或許只是日後苦難的補償。
創業第三年，就在公司產品終於開始銷售出去，以及我個人開始在職進修 MBA 中度過，而危機也在此刻悄悄地到來。所有命運贈送的禮物，早已在暗中標好了價格，只是我還不知道而已；今日的幸運或許只是日後苦難的補償。
新創公司要被看見，真的很難。盡可能地在原產業創業，在創業前先確保未來公司開業後，有穩定的現金流；沒有產業經驗及人脈的情況下，很有可能跟我一樣，陷入燒錢及接不接專案的兩難。請記住很重要的一點，不要「因人設事」，正確的組織設計概念是「因事設人」，公司並沒有非要誰不可。
新創公司要被看見，真的很難。盡可能地在原產業創業，在創業前先確保未來公司開業後，有穩定的現金流；沒有產業經驗及人脈的情況下，很有可能跟我一樣，陷入燒錢及接不接專案的兩難。請記住很重要的一點，不要「因人設事」，正確的組織設計概念是「因事設人」，公司並沒有非要誰不可。
創業前的準備很重要，但通常會跟你預期的不太一樣，計畫趕不上變化，窮則變，變則通。
如果重新再來一次，我肯定會把公司內部的制度都盤算好再出手，但你懂得，沒有先一步踏出去踩雷再想辦法解決，不知道要花上多久時間才能學會創業，先行動後思考。
創業前的準備很重要，但通常會跟你預期的不太一樣，計畫趕不上變化，窮則變，變則通。
如果重新再來一次，我肯定會把公司內部的制度都盤算好再出手，但你懂得，沒有先一步踏出去踩雷再想辦法解決，不知道要花上多久時間才能學會創業，先行動後思考。
本文說明創業前的準備，以及創業的動機與家庭背景等。家庭的氛圍對於創業動機的影響頗大，之後一連串的過程會加強或減弱創業的動力，但只要有火種，冥冥之中會把人導引至有火的地方點燃。父母的習慣對於小孩行為的影響非常大，家庭教育可能會成為主要影響因子。