上一集已經完成投資協議書的簽定，我們公司在整帳完畢、會計師財簽與稅簽後，就收到了投資款，也完成了公司股份與登記的變更。
走到這步，大致上就已經完成整個投資流程，但對公司本身來說，挑戰才正要開始。
一、故事的結束
今天這集會是「創業之路」系列的最後一集，募資完成後，我們公司就成為了上市公司的子公司，其實也就是變相的被併購了；就如同先前所說的，在股份比例與每股價格的綜合考量下，我們做出了這個決定。
跟常聽到被併購的情況不同，我個人還持有相當多的股份，只是已經沒有過半，代表沒有「控股權」了。之所以會說是最後一集，是因為隨著故事情節的推進，已經快要追上目前的時間線了，畢竟有些部份還是有保密的義務，希望再過幾年後，我可以把後續的發展寫出來。
這集的時間主要落在疫情爆發前，話說當時中國爆發疫情前半個月，我人都還在對岸出差，好家在沒被隔離到。
二、策略性投資
那麼我們今天就來談談「策略性投資」到底有甚麼不同？ 就以被併購後的實際感受開始說起。
先以產、銷、人、發、財進行分析，因為我們本來就是以軟體為主體的公司，所以「生產」的部分先跳過不看；「財務」則因為整帳後跟上市公司合併報表，大致上就是用同一套 ERP，跟著大部隊走。
「人事」主要借重母公司的資源，從人力銀行開設帳號到專業的 HR 面試流程，我這關的面試就相當於「用人主管」面談，其他的性向測驗、專業測試等，都由母公司協助處理。
「研發」，兩邊的工程師陸續開始交流，但這個部份初期我採取比較保守的方式進行，畢竟像我們這種軟體小公司，核心技術交流出去，接下來就不知道會變怎樣了。
「銷售」是我覺得被併購後差異最大的部分，相較於併購前的單打獨鬥，併購後可以借助母公司的業務團隊以及 FAE 團隊拓展市場，這是我原先敢想但不敢做的，這部分要投入的資源，新創公司很難做到。
另外，還有一個好處，是我在被併購後才有深深的體悟；所謂的「策略性投資」代表投資與被投資的公司之間，有「資源整合」的空間存在，並不是單純的把錢給你，然後介紹客戶給你這樣而已。
當決定做這樣的「策略性投資」時，會通盤考量到公司本身的供應鏈上下游，有哪些地方可以協助被投資的公司，創造雙贏的局面。
三、銷售力升級
舉個例子來說明，被併購後我們馬上拿到一個大訂單的機會，有機會把產品導入至台灣某上市公司裡，這在業務上的操作其實有難度，因為要同時說服這個「直接客戶」以及它的「終端使用者」，採用我們這間名不見經傳的公司的產品。
(1) 大客戶經營
讓我來揭曉怎麼辦到的，首先「終端使用者」本身就是母公司的主要客戶，透過「客戶關係」的經營，母公司背書擔保我們的產品可行，再來就是我們要導入產品的「直接客戶」，它算是母公司的模組供應商之一，彼此互為供應鏈的上下游。
理清楚這兩條線後，該怎麼做就一清二楚了，終端使用者讓母公司的業務團隊搞定，要導入產品的直接客戶，則是用訂單交換的方式，讓它們優先採用我們的產品；也就是說，它採用子公司的產品，母公司就會考慮在某些地方全用它們家的產品。
接著，當終端使用者也能接受新產品導入的風險，導入產品的直接客戶也買單所謂的「訂單交換」模式時，那一切就水到渠成啦。
別看我說的簡單，那只是讓大家在概念上比較好懂，中間的實際操作有點複雜，牽涉到的人事物太多了，這也是幫我好好上了一課：「為什麼有時候技術規格最好的產品，卻非首選。」
(2) 代理商銷售
除了上述例子外，再來就是挑選銷售我們產品的代理商；說真的，我從來沒想過會有人願意代理我們的產品，以前公司的客戶都是我一家一家慢慢跑出來的，雖然有時候會莫名其妙地就被排除在供應商的行列外，但這麼多年下來，也從來沒有代理商對我們公司的產品感興趣。
講到這答案就呼之欲出啦，之所以有人願意代理我們的產品，當然也跟母公司有關係，它們把供應公司零組件的這些代理商挑出來，篩選出最適合銷售我們產品的代理商，然後再跟他們談合作。
我們的母公司在這個領域算大廠，這些代理商也是要仰人鼻息的，只好乖乖配合，看看有沒有什麼好產品可以銷售。
(3) 直接銷售法
至於以往的直接銷售模式，在併購後也有很大的不同，過往我們想要將產品導入上市櫃公司，那是難上加難，但如今就是由母公司的業務團隊帶著我們去拜訪，直接找到對方的關鍵人物，後續就很單純是工程問題，而非業務面的問題。
以上，就大致把併購後銷售模式的改變講完了，我只能說背靠大樹好乘涼，只要能端出好產品，銷售端相對容易解決。
四、併購後轉變
那講了這麼多，感覺都是優點，難道沒有缺點嗎？
當然有，那就是做任何決定都相對以前不自由了，我必須每週做週報，讓母公司了解我們在做些什麼；重大決定也不再是我直接可以拍板的，主要決策的權力暫時被移轉掉。
這些對我來說，其實都不算大問題，畢竟創業這麼多年後真心累了，再加上先前爆發出的內部溝通問題，我巴不得把主導權都移交出去，可惜對方不願意接阿!
我的職責跟任務在這個時期有很大的轉變，慢慢地我得花更多的時間在溝通，不管是對上、對外、對內都要進行討論，越來越多的會議都快把我壓垮了。
我的工作內容也從寫程式、談業務與跑現場，轉變為做簡報、畫唬爛、寫文件以及說服老闆往我認為有未來性的方向走。
反正在蜜月期中，大家溝通都還算順暢，一切看似往好的方向發展。
五、內心的困惑
但我的內心深處，隱隱約約感到厭煩，常常忙了一整天，好不容易喘口氣的時候，回想自己到底做了些什麼，答案是好像什麼也沒做。
我的任務從跟產品直接相關的工作，轉變為幕後的間接協助工作時，真的非常不習慣，常常會有「不知為何而戰」的感覺，唯一開心的應該就是拿到訂單、公司賺錢的時候。
其實上述的心態需要時間來調整，所以當我在寫『不理性的力量』工作的意義 的閱讀感想時，對這句話「當工作成為一種事不關己的外部性活動，因而讓人無法在工作中找到認同感及意義」非常有共鳴阿!
當整個心思都放在如何幫公司賺錢時，我有種被掏空的感覺，心裡面有股聲音說：「或許我把公司帶上軌道後，就可以離開了吧!」
那時候的感覺，對於這間自己創立的公司，只剩下責任，原先的熱情跟願景已經被消磨殆盡。
上面說的缺點，其實主要是我自己的感受，並非每個人都這樣，但「技術創業者」說不定都跟我內心的小劇場雷同。
六、正確的選擇
雖然我內心很困惑，但要說再讓我重新選一次，還是會堅定不移地「對外募資」；畢竟這段過程對我來說是用錢都買不到的經歷。
當我的視角被強迫從一樓坐電梯拉到十樓時，從窗外看出去的視野完全不同；這大概就是前輩說的：「當你的見識提升時，就算是看同一件事，都會有不同的看法跟想法，這就是格局的差異；接著你反而會疑惑，從前的自己怎麼會那樣想。」
現在思考則會覺得很合理阿，從一樓看出去跟十樓看出去的景色怎麼會相同呢？在一樓可以把局部看清楚，但看不到整體；從十樓看出去，雖然局部特徵已經很模糊了，但可以看到整體的設計以及跟其他景觀的關聯性。
七、最後的感想
今天這集就講到這邊，終於順利地完結這個系列文；雖說是自己的創業故事，但一點一滴慢慢地回憶，說來簡單做起來難，但我還是努力做到了。
後續會發表新的番外篇，就是又去碩專班演講的新內容，也期待未來有機會可以延續這個系列文，把我的創業故事說完。
