莊永良
0 位追蹤者
莊永良
0 位追蹤者
我是教練K，從服務前線到管理者，26年職涯與10年顧問生涯，踩過無數管理的坑，也收穫許多珍貴經驗。管理沒有標準答案，但有跡可循。透過ATD培訓大師、Lumina Spark、MTP執行師等認證專業，協助您更有效「讓管理落地，讓績效提升」找到新的成長空間，創造團隊精彩的時間價值！
我是莊永良 教練K，從服務前線到管理者，26年職涯與10年企業講師生涯，踩過無數管理的坑，也收穫許多珍貴經驗。管理沒有標準答案，但有跡可循。透過ATD培訓大師、Lumina Spark執行師、MTP-I主管管理師資等認證專業，協助您更有效「讓管理落地，讓績效提升」找到新的成長空間，創造團隊精彩的時間價值！
全部內容
由新到舊
和領導者相處的初期，我很重視「確認：確認是最重要的小事」，確認是雙向的；董事長還不確定我的能耐和缺口，我也不確定自己的認知和行動，是否符合他腦袋裡想要的，那個模糊想法、不具體的畫面。
向上溝通的要點與技巧，也就是一種確認的過程，或確認的嘗試...
高管喜歡溝通時的「講重點」，不是版面精彩豐富，是內容精心研究+重視聆聽順序。也就是你溝通/呈報的出手方式，我稱為「先端牛肉」；先提出實質有吸引力、能解決問題的合理策略或計劃圖，提高第一發命中率，後續以特色、差異、時間和經費為軸線，逐步走向執行階段和執行細節...
職場如球場，你總會接到變化球；你的報告被直接打斷，你的提案被快速駁回；另一個不同層級的常見現象，你的工作進行一半卻面臨大轉彎(如同我教課被董事長請出去商談)，很可能你沒關注到高管在乎的重點+畫面。於是陷入付出可能歸零、計畫趕不上變化的歎氣情境，我將「看見高管的『看見』」分為兩大方向...
領導者大力推動組織前進的同時，也會出現一些共同行為，例如；他們會相互比較，留意同行成績；不用勸他「放下」(笑~)。他們會依賴經驗，因為「改變」的本質之一是風險和損失，他們的理性腦知道改變帶來新機會，但他們討厭以損失為代價，所以需要大量的數據、資訊、建議、計畫...
再說一次：過去的管理談服從，現代的管理談合作。
「互動」要有一邊先動；管理者要多做「先動」的一方。
-----職場良❤️話-----
課間休息，長髮主管上前客氣地、小聲地請教問題：「老師，要怎麼向上管理？」
我說：「其實向上管理是一個近代組織行為領域的討論，衍生出來的術語，它並不是管理學的正式學
過去的管理談服從，現代的管理談合作。
合作的必要條件包括共同目標、相互信任、有效溝通、資源與能力互補、尊重與包容差異。
上述條件聽起來很教科書，但卻是環環相扣的事實，任何一關掉漆，看似堅實的磚牆就出現明顯裂痕。
拿「相互信任」和「尊重與包容差異」為例，我來說
品牌是呈現於外的，組織是身處其中的；員工是品牌和組織的「證人」。
-----職場良❤️話-----
「我有去到那裏，但是不敢走進那棟大樓，覺得未來會被弄得不快樂。」
「Dcard也有人說那家企業的主管比較負面~」
「警衛走出來問我，是不是來面試的？ 我就趕緊跑掉了。」
下課後，幾位女學員找我與助
大概有兩種情境，我會在課堂看見或聽見「激勵」二字出現；常見是每回討論「如何帶領不同狀態的員工？」時，總有小組會寫「多激勵員工」「提供獎金激勵」的答案，字裡行間難掩學員寫出自己心聲的投射。人非機器，更需要實質認同。
偶而是課間有高管或企業主前來交流「要如何有效激勵員工？我該做的都做了呀~」，他們的表
和一家傳產集團線上會議後，因為還有時間餘裕，我關心朋友M的近況；
「嘿！我常欣賞妳的IG，厲害耶，有剪輯、字幕、背景音樂還有兩條主題線，好像做節目，蠻有趣的」我表達對Y世代M的欽佩。
然後我問：「最近怎樣啊，妳好像進入一個考慮時期…」
然後獲得驚訝回應：「挖！老師
陸續有學員的課後意見提到「莊老師教的管理淺顯易懂」，「管理的方法技巧立即可用」之類的字眼。謝謝大家鼓勵，成為企業講師之所以努力務實，全來自當年的苦惱(拭淚~)。
常有員工不照我這主管的劇本和期望走，每天溝通耗費的瑣碎時間加總起來，肯定足夠多處理幾項工作，尤其我是學管理的背景，更帶來加倍苦惱，因為高
