過去的管理談服從，現代的管理談合作。
合作的必要條件包括共同目標、相互信任、有效溝通、
資源與能力互補、尊重與包容差異。
-----職場良❤️話-----
上述條件聽起來很教科書，但卻是環環相扣的事實，任何一關掉漆，看似堅實的磚牆就出現明顯裂痕。
拿「相互信任」和「尊重與包容差異」為例，我來說一則橫跨28年時光的親身故事；btw這是以前的事，我相信當今的主管們不會誤踩這個雷區。
將近30年前，我剛成為某零售集團的一名督導，從一家門市店長變成輔導八家門市日常營運的新任Team Leader，我還在摸索一套做事帶人的方法；如今回想，應該連「如何摸索」都是疑問，好像隨著登山步道又多些高度，卻暫時走進濃霧裏；你知道腳下有條路徑，但不清楚未知的前方。
當時發生一件事，課長交辦一項門市發生的狀況，要求身為督導的我妥善處理，不過新任督導能力尚不足以多聯想、找資源、做判斷，結果前線狀況膠著整天。當天下午，我回辦公室向課長求援，誠實報告：「目前有做一些努力，but沒什麼進展，後續不知道怎麼處理比較好~」
課長的回話讓我刻在心底，直到這篇PO文的撰寫(笑~)；
他緩緩起身說：「我是故意出問題考考你，我不意外你會來問我…」
「唉。」他輕輕嘆一口氣，突然拍拍我的肩膀；
「我就知道還是讀研究所畢業的比較聰明，會自己努力想辦法。」
我被這句話徹底戳中，心想「這件事的處理跟我的學歷有啥直接關係？！」
而且「你不意外？！」，那我在你心中到底是哪種貨色？！
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不過根據長輩時代的職場倫理，我向課長致歉，表示下一次會改進，然後對自己也失望的回到工作崗位。 課長接手前線狀況，後來聽學長說「課長幾通電話就搞定了。」
我沒去問怎麼搞定狀況，所以也沒學到如何搞定(那個)狀況。
又再隔一陣子，和辦公室同事們混熟了，才從人事單位聽來，課長出身名校畢業，相信「會讀書的員工就是比較聰明或有毅力，畢竟有一套長期有效的讀書方法，才能考上好學校或研究所」；他常要求人事單位分給他「資質好的員工，比較好帶。」
顯然我這位普通大專畢業年輕人的出現，令他感受大型組織運作下的無奈；好像家庭主婦走向水果攤，卻沒啥像樣的水果能挑。(果然上了餐桌就是普普~)
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課長和我都感受的「失望」，是我後來邁向主管生涯的寶貴功課；
◆ For 職場新生代的角度：
👉若職場角色和應具備能力不對等，是個人與團隊的風險——
我們都想獲得升遷，也在原職位展現應有的表現，卻沒為嚮往的新職位預作應有能力的準備。
◆ For 職場管理者的角度：
👉對人員績效(表現)改善的機制與要點，須建立系統化思維
除前述的員工自力學習，也需單位主管或Mentor(職場導師)的系統化教導。 建構心理安全感與實質成長的環境。
- 制度面的績效改善
1️⃣人際組織文化 2️⃣人才選育用留機制 3️⃣職場導師制 4️⃣公平坦誠的績效考核制度 - 執行面的績效改善
1️⃣主管的日常管理與系統化培育計畫 2️⃣人員日常改善步驟與技巧 3️⃣建設性的回饋
之所以為一個陳年事件寫兩個角度，是因為：合作需要雙方各盡其職。
我先承認，年輕時總認為「主管會教我怎麼做」，經常陷入「以被動面對情況，以等待面對未來」的處境，我還沒養成捫心自問「每一個明天，你打算怎麼做？」的習慣，凡事要有更周全的想法和主動的作為；職位是提升了，腦袋還停在前一格的角色。
相同的，隨著世代永遠往更年輕的一端延展，管理者們的觀念、手法、言行是否還停留在前一格的角色？「我們以前都這樣啊，為什麼現在年輕人那麼難溝通？」
合作需要雙方努力改變。
改變的四個元素：更換 1️⃣方法或 2️⃣工具，調整3️⃣態度和4️⃣價值觀。前兩項關於外在行為，後兩項關於內在思維。合作的障礙之一，是期望對方先改變。 這種源自內在防衛機制的期望，徹底影響行為的付出；當今職場新生代普遍重視薪資福利、拒絕加班就是例證。
看不見的因素，最影響組織前進。
-----職場良❤️話-----
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行筆至此，與第一段開頭提及的以「相互信任」和「尊重與包容差異」為例，有何深刻關係？
陳年事件在我的心底遲遲沒有落幕，藏著另一個不想多談的故事；我來自一個(極度)重視功成名就的傳統家庭，成長過程的無形壓力如影隨形，當年沒考上排名前段的好大學，已經被名校父親時時叨念到不行，幸好任職知名零售集團，父親在親友前的面子勉強撐住幾分。
課長卻在那個事件的處置瞬間，無意的承接了提醒學歷痛點的角色。
我的理性腦清楚課長無意，但感性腦卻強烈不適，憤怒不成熟的心聲是：「你們大人都一樣！」
我不再信任課長會支持我，並且盡量避免單獨接觸課長；所以沒去問怎麼搞定狀況，也沒學到如何搞定(那個)狀況，我停下從課長而來的專業提升機會，寧願請教功力高低不一的學長們。
後來知道課長即將調任其他崗位的那一晚，我在書房(幼稚的)舉辦慶祝會。
Simon O. Sinek在「為何信任是高績效團隊的關鍵 Why Trust is Key to High-Performing Teams」說「沒有具信任感的團隊，你會有一群人每天上班害怕受到責罵而隱藏錯誤。 他們對晉升、稱讚無感，他們甚至實際上對自己的工作毫無頭緒。 然後他們會繼續假裝一切，他們不會告訴家裡發生的事情，而承受不必要的壓力，影響了他們的工作。他們不會告訴你他們感到害怕，他們也絕對不會尋求幫助。」
我後來邁向主管生涯的寶貴功課，還包括經常提醒自己；
👉管理的盲點是生命成長的獨特歷程
除非員工願意分享私領域的故事(如我)，否則管理者無從得知影響職能行為的隱藏元素。
👉先有連結，才有績效
Connected同理聆聽，分享與建立對話。平時有交流，合作有意願。
👉跨世代職場合作的源點是同理的換位思考
同理≠同意；同理是指感同身受。
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寫文的這幾天，我偶而會哼Paul McCartney 1982年的名作「Ebony and Ivory烏木和象牙」，這首歌以鋼琴的黑鍵和白鍵為比喻，象徵不同種族之間的和諧與平等。尤其Paul McCartney找來Stevie Wonder共同演唱，實在是商業上的一場聰明合作。
我特別喜歡2010年Paul McCartney在白宮東廳(East Room)的演出版本；身為流行音樂界的傳奇人物，Paul McCartney到華府接受美國國會圖書館(Library of Congress)頒發格什溫獎(Gershwin Prize for Popular Song)，表彰他在流行歌曲領域的終身成就。
白宮東廳耶~演出地點也太特殊了，小小的、談不上舞台高度的前排就是美國總統和總統夫人，七首歌的小型演唱會，當然找來Stevie Wonder加分演唱「Ebony and Ivory」；固然歌曲象徵的種族和諧平等，其格局肯定遠高於我寫的世代職場合作文，不過硬要廣義解釋好像也有同源之處。(不好意思~)
管理須同理尊重人各有異，若無法編曲協調、異中求同，就會針鋒相對、聲響尖銳。
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後記；2年前冬天的某日結束課程，在高鐵站便利店前整理隨身行李，從視線遠方逐漸走來一個熟悉身影；站內旅客熙來攘往，那個身影沒切換航線的朝我站立位置筆直前進，他就是久違的名校課長。
我一邊將飲料放進行李包一邊看著他，他也一直注視我並且繼續前進；好像多年後想 再 次 確 認 什麼，當下時空詭異相逢，我們都沒多餘表情，眼神是唯一武器。
我已經離開零售集團超過15年，知道他是集團BU事業體的高管；這一次我不打算迴避，也不打算主動示好，我就是我；一位沒有傲人學歷但很努力的企業培訓講師。
名校課長經過我的左側肩膀領空，仍然看著我，我也看著他；過程像似NASA檢測火星的毅力號(Perseverance)探測車，採樣、研究地質與潛在古生命痕跡；然後他繼續走向我後方的地鐵通道，擦身而過。
我心想，我不再是30年前的被動年輕人，你擔心自己的BU難題吧。
我拉上行李拉鍊，頭也不回的，繼續走向我的獨特人生。
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#影片連結Paul McCartney and Stevie Wonder - Ebony And Ivory (Live at the White House 2010) - YouTube
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