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所有管理議題都必須建立在所管理的內容是可量化和評估的基礎上，創新也不例外。而創新這件事有三個層面需要能夠被量化和評估：第一是一家公司的創新條件或創新基礎的好壞，二是創新內容是否值得投資，三是創新內容是否有得到預期的ROI。
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新創公司在草創時期，便設置專業的HR甚至是人資部門，就能專注在核心事業的發展。因為專業人資能夠：
• 建立基礎的人資管理政策與流程
• 妥善保存員工紀錄作為後續應用
• 促進團隊不斷成長
• 確保組織內部規範符合法令
• 改善員工的身心健康
• 建立多元包容的職場環境
• 為企業未來的發展超前部署
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希望能用更客觀的方式建立標竿，所以從矽谷團隊的管理經驗中，總結出以下3點共通的標準，具體化分享給大家：
1. 讓事情發生
2. 讓人成長
3. 徹底坦率
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稱職經營者的重要工作
輔導企業多年後，經常發現不少企業的經營者，其實並不清楚如何扮演好稱職的角色。明明手上擁有權力、資源與員工，也知道要扛起企業經營獲利的責任，卻是每日白忙一場。尤其是中小型企業，多數老闆是業務或技術出身，手邊有不差的產品，也知道如何開發業務，但就是每天辛勞，不知道如何營運企業。
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創業初期，團隊應專注於找到正確方向、全力衝刺，所以一開始不太需要主管層級。我們的創業日常是大家圍著圓桌討論，碰到歧見時，身為公司的創辦人，有責任做出決定，不管成功與否，決策之後繼續奮戰。因此，公司的營運和組織相當簡單，只要分工清楚，小型團隊就可以有效率運作。
當公司達到需規模化的階段，事情變得大相逕
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這兩年協助新創公司時，經常會碰到這個狀況：公司創立不久、而且有一些資源之後，就嘗試建立「完整的決策和簽核機制」，將公司的內部流程開始系統化。完整的決策、簽核、流程系統化機制當然都沒有錯；但微妙的是，這些元素的組合往往會暴露出一些問題。
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