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因為在剛發現自己有機會接下管理職的時候，出現以下症狀：
- 什麼是立即需要掌握的？每件事好像都很重要？
- 管理職的成功標準？還有做事的優先順序是什麼？
- 怎麼和其他同事溝通或保持關係？
除了上面的症狀，心中還有太多的疑問，所以把問題全部列下來後去找答案，才把焦慮安定下來，希望這篇也可以幫助一樣不安的朋友。讀完後能感受到來自資深同事，a.k.a 苦海明燈，的提點：
會沒事的
這篇文章來回答第2個問題「管理職的成功標準？還有做事的優先順序是什麼？」
除了結合過去有和不同風格的老闆共事的經驗，成為一個理想的管理職樣板以外，也希望能用更客觀的方式建立標竿，所以從矽谷團隊的管理經驗中，總結出以下3點共通的標準，把標竿具體化分享給大家：
- 讓事情發生
- 讓人成長
- 徹底坦率
讓事情發生
很喜歡 Netflix 對於管理職直白的定義「Leader 的職責是建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊」，建立團隊是管理職的基本定義，但「準時展現」和「優異績效」才能作為衡量的標準。而且這也是和作為獨立貢獻者 IC (Individual Contributor) 最接近的標準，所以先從這兩個方向下手，讓事情對組織準時產生效益。
準時展現
在做計劃的過程中，通常會設定每個專案的大目標，大目標會再拆解成小目標。假設一個人手上負責3個專案，每個專案都有3個小目標要達成，10人團隊就會有90個目標要同時進行追蹤，才能確保做到準時展現。
看著我的直屬主管從原本使用待辦清單就能完成團隊所有專案的目標追蹤，改成甘特圖做階段性的追蹤，才能在一張圖內看完所有專案的重要時間點。列表放上每件事的負責人，凸顯重要目標和關鍵路徑，確保過程中的變動都有人即時回饋，即使目標數破百也有機會完成準時。可見準時展現的重要性。
在追求準時達成每個目標的同時，也要把 Steve Jobs 的叮嚀拿來隨時提醒自己「創新是對一千個好點子說 No」。大部份新手主管沒有辦法直接說 No，只能做到在100個目標前面排好優先順序，建立實際的時間規劃，專心完成優先級最高的項目。
優異績效
過去負責專案時，都會希望自己負責的部分，有支持組織的願景，也明確帶來價值。因為這樣在年底進行 Performance Review 的時候，才有材料可以說嘴。過去每次和主管討論專案時，幾乎所有對公司現況的問題，都能即時得到答案。開始參與更多公司會議後，比過去再提早了解公司業務的近期變化，還有每一季的目標改變，變得更有能力判斷專案價值。
角色也從原本的單純接收訊息，變成需要即時傳達好消息和壞消息。很高興能在資訊透明的組織中工作，因此變成傳達訊息的角色時，也能真實做自己。呼應 Netfelix 人才長 Patty 的提醒，經常溝通公司遇到的挑戰，提高資訊透明度，才能讓優秀的人解決正確的問題，為團隊帶來價值，轉換成績效。
而日本行為學家石田淳進一步定義「優秀的領導者擅長翻譯，將高層的抽象訊息，解釋成具體的行動」，確認解釋成具體行動才容易執行，展現價值。
讓人成長
成長不容易定義，對於團隊成長的議題，矽谷教練 Bill Campbell 給出三個明確的行動方針，支持、尊重和信任。過去作為獨立貢獻者 IC 不會特別意識到這些事，但在一個好的組織或管理者下，通常有這些協助才能順利完成專案，因此把這三個面向列為評估標準。
支持
協助團隊以更有效的方式完成工作就是一種支持，有效的方式則包括透過提供資訊、工具、訓練、指導，都有機會幫助團隊在過程成長。
就像前一段落提到的，只要組織文化支持，提高資訊透明度就是這個項目中最容易拿分的選項。
工具則是最具體的項目，但相對組織越大，達成難度越高。在一個成熟的團隊內，有一定的工作流程，也已經存在很多工具，導入工具需要時機。例如團隊目標調整，開始重視使用者體驗或數據化的決策，或是開始執行新的專案，需要更好的團隊協作方式等，所以根據團隊目標改善工作流程，才有機會導入有效的工具。如果是大型的組織，文化也不夠開放，甚至要經過內部安全性、效益、風險評估等重重審核才有機會導入新工具。
而訓練、指導是能隨時提供的有效支持，但評估效益的方式也更模糊，因為溝通的好壞本身不容易被定義。管理的溝通風格、個體的吸收能力都會影響，是一個吃經驗的方法。非常感謝過去也受到各主管們的訓練和指導，可惜後來才發現那個當下發現沒有接收指導的能力，導致錯過成長的機會。
尊重和信任
尊重和信任，我認為都是基於人的個體性形成的概念。因為每個人的想法都不同，要在一個相同目標的組織下行動，就要找到交集的地方。
對於一個人，應該要了解個人的職涯目標和人生選擇，同時顧及組織需求。和主管 1 on 1 時，經常討論到的是我個人的想法和目標，有些符合團隊當下目標，就能在近期實現，有些符合團隊長期目標，需要更多努力和拉長時間才有機會達成。即使有些不符合組織規劃，也和主管形成共識，不必在團隊內進行。
對於一群人，重點在執行決策流程，確保各方觀點都被聽到，必要時才負責做決定。在日常會議上聽到主管輪流詢問每個人意見，原本以為是追求 Design Worshop 的精神，後來才發現這就是一種尊重的體現，必要融入會議。
而信任是在尊重的前提下，只要確認共識和行動方針，不管一個人或一群人，要放手讓人做事與下決定，並相信他們會做到。很感謝剛進公司的初期，就能受到主管信任，接下公司的主力專案，也才有機會成長。同時補上Netfelix名言，隨時提醒自己「把成員視為成熟的年輕人，最佳激勵是對成功做出貢獻」
這段最後，感謝 Facebook 設計副總 Julie 的提醒「管理者很容易忘記這趟管理旅程中，最重要的人就是你自己」，除了團隊的成長，還有自己也要照顧到。我認為有兩種解釋，一種是自己的狀態情緒都要照顧到，才能帶給團隊正向的成長，另一方面自己也要同時成長，才不會在團隊成長後，發現自己能力還沒跟上團隊的閃電擴張。
徹底坦率
這是實際執行上，最難拿捏的部分。來自Apple內部的培訓專案-蘋果大學的老師 Kim，他定義的徹底坦率包含個人關懷和直接挑戰，兩部份缺一不可，而且幾乎是態度相反的兩種行為。
個人關懷
平時關心每個個體，盡量創造歡樂、減少不幸，並且把完整的自我帶進職場。關心包含日常的狀況和長期的目標，而且每個人都會改變，持續也是重要的。
對於一個內向者如我，要做到像里長伯一樣熱愛關心大家、建立開心的團康活動是滿不容易的，單純閒聊幾句，或是透過 1 on 1 的時間了解近況，還是習慣的起手式，畢竟呈現完整的自己也是很重要的。
至於完整的自我，除了要了解自己以外，還要對自己誠實。最近用幾個問題和直屬主管討論他對我的理解，例如「有什麼機會多做擅長的事？」、「無法發揮最大影響力的2個理由是什麼？」、「如果有個完美的人來扮演我的角色，該具備哪些技能？」，類似的問題也可以詢問經常合作的人，來幫助理解。
直接挑戰
這個觀點完全符合風格強烈的Netflix「期待團隊熱烈辯論，不但培養有定見的觀點，也要根據事實辯論。」相信真理可以越辯越明。
身為一個個性非常不強烈的人，過去一直很難理解直接挑戰的意義。當自己明確意識到在組織內的角色定位，而且目標清楚後，才逐漸發展出辯論的邏輯。在平常討論專案的過程中，即使遭受大量挑戰，也要意識到挑戰不針對個人，而是在確認做事的邏輯，和有證據的觀點。
在執行直接挑戰時，Kim 有3點提醒：
- 挑戰他人並鼓勵對方挑戰你
- 代表在乎任何回饋，在做錯時願意全力改正
- 只針對真正重要的事做
我認為也很像教練的方法，透過強效的問題，創造覺察力和責任感、發現盲點，也在問答的過程中了解行動計畫和思考方式。很幸運在職涯的某個階段，接觸到重視直接挑戰的團隊，可惜當時經驗不足，個性也沒有辦法接住強烈的團隊文化，只有在事後才慢慢理解。
整理這篇的過程中，腦中不斷響起資深同事的分享：
管理職，考驗對組織的「信仰值」
總結以上分享，作為一個新手管理者，可以立即開始：
- 根據組織文化和當下需求，將這3點調整成適合個人的衡量標準
- 和直屬主管討論，轉換成行動目標
- 執行過程遇到問題，隨時參考並重新調整
參考書單和一句話心得
紀錄Netflix的獨特管理風格，都是會讓我想要馬上嘗試的觀念
用各種角度的案例說明徹底坦率的好處，也能在其他書中找到對應的觀念
教練：價值兆元的管理課，賈伯斯、佩吉、皮查不公開教練的高績效團隊心法
就像一個遇到問題隨時可以聊聊的教練，把模糊的觀念變白話
新手上路第一本書，用字輕鬆溫暖，能回答我心中大部分的問題
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