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打造成功科技產品的三個重要標準:「GEM架構」/Nir Eyal

閱讀時間約 8 分鐘

如果你想開一家高科技公司來賺大錢,那麼你的數學很有可能並不太好、或是有哪裡搞錯了。因為從統計上來說,能這樣賺大錢的機率通常只會在「零」和「趨近於零」之間擺盪。

在所有新創公司之中,有多達92%在三年之內倒閉;在Apple的App store線上商店也只有1%的項目能夠賺錢。即使有少數公司運氣不錯,可以募到來自創投的資金,其中也只有25%有辦法幫投資人回本。
又為什麼,有些公司可以在短時間內聚集數百萬用戶,但有些公司只能在要死不活之間擺盪?像Facebook這樣的一路順風要如何解釋,而像行動視訊應用Viddy又為什麼在獲得百萬用戶和百萬資金之後,只落得一場空?
在新創產業的領域裡,並沒有所謂的成功方程式;只有如同英國統計學家George Box所說:「所有的模型都是錯的,但其中會有一些還有點用」。
在經營新創事業的時候,最難的一件事情或許應該是「排出對的優先順序」。等著去做的各種決定成千上百,而看出哪些比較重要、哪些比較不重要,這件事情本身就是一個每天都會面臨的挑戰。
不過,筆者倒是想出了一個很有用的模型,可以協助工作夥伴們保持專注。這個模型稱為「GEM架構」,其中包含三個部分:
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成立Apple法國分公司是很有趣、也很有成就感的事;因為我們必須動各種腦筋打破老舊過時的規定、同時也以不同於以往的銷售策略來跟經銷通路鬥智。
 雖然「不需要被管理的人」都習慣於獨立運作、有各自的看法和做法,但仍然需要一套績效管理與考核的辦法,否則就無法整合和發揮綜效。解決的辦法,就是從對「產品」和「黃金樣本」的理解、標準、共識開始。
隨著日本學校中「黑色社團」的狀況陸續被揭發、並且受到注意,另一個看法又開始浮現:日本的「黑色企業」之所以猖獗,重要的原因之一不就是來自「黑色社團」嗎?而這些情形,是否又來自日本人對社會的服從性格?
多年來,前來跟我洽談投資的創業家,多數對於董事會的意義與價值十分模糊。過早將董事會席次胡亂封官,後來會有「請神容易送神難」的問題;等真正開始成長、需要以董事席位吸引產業大老進入公司時,就沒有空間了。
把Tesla創辦人Elon Musk跟Apple傳奇人物Steve Jobs相提並論,經常是很能吸引目光的標題;但這種類比方式,對於進一步瞭解Tesla長年不斷的成就與混亂,並沒有太大的幫助。
「不需要被管理的人」將成為未來勞動力的主流,連大企業都將大量雇用。為因應這個趨勢,組織架構必須由金字塔模式走向網路化、扁平化、流程化、虛擬化;而平衡計分卡式的KPI,自然就會被目標管理導向的OKR所取代了。
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