領導者必須對每一件事擁有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊
《主管這樣帶人就對了》是本怎樣的書
如果你曾著迷於電影或小說《美國狙擊手》中，主角克里斯·凱爾（Chris Kyle）精準的槍法與高效的團隊合作，這本《主管這樣帶人就對了》將會帶你從他的兩位老闆身上，直接學習領導管理的心法：絕對責任。
這本書是由凱爾的兩位頂頭上司合力撰寫，分別是海豹部隊的喬可‧威林克（Jocko Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin）。他們帶領海豹三隊「布魯瑟任務小組」在伊拉克最危險的拉馬迪，運用有效的領導力發揮團隊綜效，贏得大小戰事最後贏得這場戰爭。
兩位作者從戰場前線的指揮官，退役軍旅後創立教導領導與管理的顧問公司。他們在這本書融合戰場和商場的領導心法，拆解成12個彼此息息相關的領導原則，令人讀起來感到生動又有說服力。我非常喜歡這本書的架構，每個領導原則自成一個章節，各由戰爭故事、領導理論、企業案例組合而成。作者會先帶你走入戰事的第一線，身歷其境他們如何在戰場發揮領導力，然後精簡地概述一次這個領導原理，最後再分享他們如何把這些原理帶到企業商場實際運用。
我自己在公司帶領小團隊有5年經驗，讀這本書的時候漸漸釐清與更新自己的觀念，以下整理我從書中學到3個新的啟發。
１．用「絕對責任」肩負起整個團隊的成敗
這本書的核心精神同時也是英文書名「絕對責任」（Extreme Ownership），我認為跟前陣子興起的「當責」（Accountability）理論講的是同一件事情。對一件事負起絕對責任的概念，也常常被拿來跟普通的「負責」（Responsible）做比較。
一個負責的領導者，只管對自己份內的工作盡到責任，其他不可抗力因素則不是他關心的範圍。例如當下屬做錯了，許多主管的心態總是：「我已經交代了怎麼還做不好？」「到底要我說幾次？」「為什麼你不能像那個誰一樣把事情搞定？」
一個有絕對責任的領導者，反而會去反省自己：「我說明目標是不是不夠清楚？」「我表達的方式是否不夠簡單易懂？」「我是否找人教過他正確的知識，或給予他足夠的資源？」團隊成員的成敗，完全是領導者的責任。
領導者必須承認錯誤和坦然面對失敗，自己扛起失敗的責任，並擬定致勝計畫。而且，領導者必須融合團隊中不同的元素，讓成員間互相幫忙，並專注於如何以最好的方式完成任務。沒有糟糕的團隊，只有糟糕的領導者。
我的實例
舉我自己最近處理的一個事件為例。我的團隊經手一個工廠系統的移植任務，系統生效的當天各項參數的設定必須正確無誤。但是，我的某位組員因為剛接手某個環節，在不熟悉的情況下設定錯誤，大家花了額外半天時間動員不同部門，一陣人仰馬翻後才把設定搞定。
隔天我代表團隊向工廠說明事發原委以及改善措施。然後，我發了封信給整個團隊：「這次事件，是我自己對於那個環節也不熟悉，沒有適時地檢查該組員對於設定的掌握度，督導不周的責任在我。我請該組員幫忙擬定一份SOP，在這週團隊會議向大家教學。」
後來，該組員很認真地重新檢視，把原本做錯的環節釐清後寫成一目瞭然的教學文件。在會議上他很有自信地跟團隊成員們分享這次失敗的教訓，我也再一次感謝他幫助整個團隊學到了寶貴一課。
領導者必須對每一件事擁有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊。
Leaders must own everything in their world. There is no one else to blame.
２．真正沉重的不是責任，而是你的自尊
你最不喜歡哪種老闆的態度？我最不喜歡的是自認為「高高在上」的態度。依據我的觀察，這種老闆不太願意放下身段，面對下屬報告比較艱難、或者非自己領域的事情，會表現出：「你講得很爛」「照我說的做就對了」「哪有這麼難？」。
書中兩位作者一再提起「謙遜」這個特質，是每個成功領導者必須擁有的第一步，我再同意不過。領導者要認知到，自己不一定得是團隊中「懂最多」或「最厲害」的人，懂得讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來「教」自己。
堅持自尊反而會蒙蔽和干擾了一切，包括計畫過程、接納好意見的胸懷，以及接受建設性批評的能力。要落實絕對責任必須拋開自尊，同時配合發自內心的謙遜態度、承認錯誤、扛下責任，並且發展出克服挑戰的計畫。
我的實例
曾經學過一個理論，我認為非常適用於團隊領導人。大意是，如何用最短的時間有效學習？傳統的方式可能是自己找相關文獻苦讀，或者在公司到處跟人打聽請教，更認真的可能還去參加下屬的訓練課程。
而這個理論是，放下自尊表現自己的不懂，請下屬來「教自己」。以我自己為例，面對公司內部千奇百種的工廠系統，要自己花時間摸透每一種簡直是天方夜譚。我的做法是安排時間，讓下屬分別搞懂不同的系統，跟我約時間把我教到會。
我利用「下屬的時間」縮減自己的摸索試誤期，讓他們自發性地學習，轉化成精確的語言後教給我。而我則把時間留下來，規劃與安排團隊策略性的方向與資源的調度。放下身段學習的方式，不但與下屬的距離更近，也讓他們更信任我清楚他們在做的事情。
３．如果團隊不知為何而戰？這是你的錯
書中提到一個我以前還沒想清楚的事情，一位領導者必須「百分之百相信上級指派的任務」。為了激勵和說服其他人使命必達，領導者必須發自內心相信任務。即使團隊中有人心存懷疑，或質疑大家所承擔的風險，領導者一定得有理由。
最差勁的情形是，領導者自己懷疑上級的任務，說出：「我也不知道為何要這麼做」、「別管為什麼你給我做就對了」，這種話會對團隊造成極大的傷害。團隊無法維持向心力，也無法堅定不移地朝目標邁進，結果就是一盤散沙。
同時，領導者也必須對團隊「為何而戰」負起絕對責任，如果你不清楚上級指派任務的原因？不好意思，仍然是你的責任。你必須退一步洞悉情勢，分析策略藍圖，想出為何而戰的結論。假設自己找不到答案，主動向上級提問了解為什麼。
指派任務最重要的是部分，就是把你的為何而戰講清楚，計畫和命令應以簡單、清楚、簡潔的方式溝通。當團隊所有人都了解任務目的、所要達成的最終狀態，理論上不需要進一步指示就能行動。
在另一本《先問，為什麼?》書中，知名演說家賽門‧西奈克則用「黃金圈」的概念，解釋為什麼成功的領導人總是能激勵人心，因為他們掌握了由內而外的原則：「為什麼？如何做？做什麼？」這個做法讓追隨者發自內心地相信領導者。
我的實例
有個故事我常說給團隊成員聽，有三個工人正在蓋教堂，第一位愁眉苦臉：「這些磚頭到底要什麼時候才會砌完？今天怎麼還沒結束？」第二位面無表情地工作著：「就是蓋房子吧，等我把這兩排砌完，就能領今天工資了」。
第三位則表情愉悅地邊做邊想：「我正在建造一個能讓人與神溝通的聖殿，以後到這間教堂禱告的人內心肯定充滿敬畏與寧靜」。做同樣的工作，卻有截然不同的心境，第三位找到自己更崇高的「為何而戰」，也說服自己這麼想著。
如果這三位是自己的下屬，你認為哪一個才會鍥而不捨地完成交辦的任務？領導者該向下屬說明戰略思維和理解，說明行動的影響。該多花時間了解團隊的行動，對戰略目標造成的影響。投注更多心力傳達給團隊：「我們完成了哪些？未來要完成哪些？為什麼我們要做？」
領導者必須百分百相信任務本身，他必須認知到任務目標是比自己以及自己的利益更崇高的存在。
Leaders need to buy into a plan 100%. They need to acknowledge that the plan is part of a mission greater than themselves and their interests.
後記
《主管這樣帶人就對了》彙整了許多我以前學過的領導管理心法，還帶給我更多強化觀念的指導原則，包含成為一個值得下屬「信任」的領導者。推薦另一本書《與成功有約》，我寫過這本書的心得可以歸納成一句：「讓自己值得信任比任何領導技巧都重要。」
最後，兩位作者勉勵所有朝領導路上邁進的人「有紀律就有自由」，海豹部隊無論從上到下都嚴守紀律，才能造就他們攻無不克的戰鬥意志上的自由。「一位卓越的領導人不用證明什麼，而是每一件事都得證明他有領導者的風範。」
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