《主管這樣帶人就對了》海豹部隊教我的3個領導管理啟發
更新於 2020/03/08閱讀時間約 8 分鐘
領導者必須對每一件事擁有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊
《主管這樣帶人就對了》是本怎樣的書
這本書是由凱爾的兩位頂頭上司合力撰寫，分別是海豹部隊的喬可‧威林克（Jocko Willink）和萊夫‧巴賓（Leif Babin）。他們帶領海豹三隊「布魯瑟任務小組」在伊拉克最危險的拉馬迪，運用有效的領導力發揮團隊綜效，贏得大小戰事最後贏得這場戰爭。
兩位作者從戰場前線的指揮官，退役軍旅後創立教導領導與管理的顧問公司。他們在這本書融合戰場和商場的領導心法，拆解成12個彼此息息相關的領導原則，令人讀起來感到生動又有說服力。
我非常喜歡這本書的架構，每個領導原則自成一個章節，各由戰爭故事、領導理論、企業案例組合而成。作者會先帶你走入戰事的第一線，身歷其境他們如何在戰場發揮領導力，然後精簡地概述一次這個領導原理，最後再分享他們如何把這些原理帶到企業商場實際運用。
我自己在公司帶領小團隊有5年經驗，讀這本書的時候漸漸釐清與更新自己的觀念，以下整理我從書中學到3個新的啟發。
１．用「絕對責任」肩負起整個團隊的成敗
這本書的核心精神同時也是英文書名「絕對責任」（Extreme Ownership），我認為跟前陣子興起的「當責」（Accountability）理論講的是同一件事情。對一件事負起絕對責任的概念，也常常被拿來跟普通的「負責」（Responsible）做比較。
一個負責的領導者，只管對自己份內的工作盡到責任，其他不可抗力因素則不是他關心的範圍。例如當下屬做錯了，許多主管的心態總是：「我已經交代了怎麼還做不好？」「到底要我說幾次？」「為什麼你不能像那個誰一樣把事情搞定？」
一個有絕對責任的領導者，反而會去反省自己：「我說明目標是不是不夠清楚？」「我表達的方式是否不夠簡單易懂？」「我是否找人教過他正確的知識，或給予他足夠的資源？」團隊成員的成敗，完全是領導者的責任。
領導者必須承認錯誤和坦然面對失敗，自己扛起失敗的責任，並擬定致勝計畫。而且，領導者必須融合團隊中不同的元素，讓成員間互相幫忙，並專注於如何以最好的方式完成任務。沒有糟糕的團隊，只有糟糕的領導者。
我的實例
舉我自己最近處理的一個事件為例。我的團隊經手一個工廠系統的移植任務，系統生效的當天各項參數的設定必須正確無誤。但是，我的某位組員因為剛接手某個環節，在不熟悉的情況下設定錯誤，大家花了額外半天時間動員不同部門，一陣人仰馬翻後才把設定搞定。
隔天我代表團隊向工廠說明事發原委以及改善措施。然後，我發了封信給整個團隊：「這次事件，是我自己對於那個環節也不熟悉，沒有適時地檢查該組員對於設定的掌握度，督導不周的責任在我。我請該組員幫忙擬定一份SOP，在這週團隊會議向大家教學。」
後來，該組員很認真地重新檢視，把原本做錯的環節釐清後寫成一目瞭然的教學文件。在會議上他很有自信地跟團隊成員們分享這次失敗的教訓，我也再一次感謝他幫助整個團隊學到了寶貴一課。
領導者必須對每一件事擁有責任感，其他人絕非失敗的代罪羔羊。
Leaders must own everything in their world. There is no one else to blame.
２．真正沉重的不是責任，而是你的自尊
你最不喜歡哪種老闆的態度？我最不喜歡的是自認為「高高在上」的態度。依據我的觀察，這種老闆不太願意放下身段，面對下屬報告比較艱難、或者非自己領域的事情，會表現出：「你講得很爛」「照我說的做就對了」「哪有這麼難？」。
書中兩位作者一再提起「謙遜」這個特質，是每個成功領導者必須擁有的第一步，我再同意不過。領導者要認知到，自己不一定得是團隊中「懂最多」或「最厲害」的人，懂得讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來「教」自己。
堅持自尊反而會蒙蔽和干擾了一切，包括計畫過程、接納好意見的胸懷，以及接受建設性批評的能力。要落實絕對責任必須拋開自尊，同時配合發自內心的謙遜態度、承認錯誤、扛下責任，並且發展出克服挑戰的計畫。
我的實例
曾經學過一個理論，我認為非常適用於團隊領導人。大意是，如何用最短的時間有效學習？傳統的方式可能是自己找相關文獻苦讀，或者在公司到處跟人打聽請教，更認真的可能還去參加下屬的訓練課程。
而這個理論是，放下自尊表現自己的不懂，請下屬來「教自己」。以我自己為例，面對公司內部千奇百種的工廠系統，要自己花時間摸透每一種簡直是天方夜譚。我的做法是安排時間，讓下屬分別搞懂不同的系統，跟我約時間把我教到會。
我利用「下屬的時間」縮減自己的摸索試誤期，讓他們自發性地學習，轉化成精確的語言後教給我。而我則把時間留下來，規劃與安排團隊策略性的方向與資源的調度。放下身段學習的方式，不但與下屬的距離更近，也讓他們更信任我清楚他們在做的事情。
３．如果團隊不知為何而戰？這是你的錯
書中提到一個我以前還沒想清楚的事情，一位領導者必須「百分之百相信上級指派的任務」。為了激勵和說服其他人使命必達，領導者必須發自內心相信任務。即使團隊中有人心存懷疑，或質疑大家所承擔的風險，領導者一定得有理由。
最差勁的情形是，領導者自己懷疑上級的任務，說出：「我也不知道為何要這麼做」、「別管為什麼你給我做就對了」，這種話會對團隊造成極大的傷害。團隊無法維持向心力，也無法堅定不移地朝目標邁進，結果就是一盤散沙。
同時，領導者也必須對團隊「為何而戰」負起絕對責任，如果你不清楚上級指派任務的原因？不好意思，仍然是你的責任。你必須退一步洞悉情勢，分析策略藍圖，想出為何而戰的結論。假設自己找不到答案，主動向上級提問了解為什麼。
指派任務最重要的是部分，就是把你的為何而戰講清楚，計畫和命令應以簡單、清楚、簡潔的方式溝通。當團隊所有人都了解任務目的、所要達成的最終狀態，理論上不需要進一步指示就能行動。
在另一本《先問，為什麼?》書中，知名演說家賽門‧西奈克則用「黃金圈」的概念，解釋為什麼成功的領導人總是能激勵人心，因為他們掌握了由內而外的原則：「為什麼？如何做？做什麼？」這個做法讓追隨者發自內心地相信領導者。
我的實例
有個故事我常說給團隊成員聽，有三個工人正在蓋教堂，第一位愁眉苦臉：「這些磚頭到底要什麼時候才會砌完？今天怎麼還沒結束？」第二位面無表情地工作著：「就是蓋房子吧，等我把這兩排砌完，就能領今天工資了」。
第三位則表情愉悅地邊做邊想：「我正在建造一個能讓人與神溝通的聖殿，以後到這間教堂禱告的人內心肯定充滿敬畏與寧靜」。做同樣的工作，卻有截然不同的心境，第三位找到自己更崇高的「為何而戰」，也說服自己這麼想著。
如果這三位是自己的下屬，你認為哪一個才會鍥而不捨地完成交辦的任務？領導者該向下屬說明戰略思維和理解，說明行動的影響。該多花時間了解團隊的行動，對戰略目標造成的影響。投注更多心力傳達給團隊：「我們完成了哪些？未來要完成哪些？為什麼我們要做？」
領導者必須百分百相信任務本身，他必須認知到任務目標是比自己以及自己的利益更崇高的存在。
Leaders need to buy into a plan 100%. They need to acknowledge that the plan is part of a mission greater than themselves and their interests.
後記
《主管這樣帶人就對了》彙整了許多我以前學過的領導管理心法，還帶給我更多強化觀念的指導原則，包含成為一個值得下屬「信任」的領導者。推薦另一本書《與成功有約》，我寫過這本書的心得可以歸納成一句：「讓自己值得信任比任何領導技巧都重要。」
最後，兩位作者勉勵所有朝領導路上邁進的人「有紀律就有自由」，海豹部隊無論從上到下都嚴守紀律，才能造就他們攻無不克的戰鬥意志上的自由。「一位卓越的領導人不用證明什麼，而是每一件事都得證明他有領導者的風範。」
為什麼會看到廣告
110會員
41內容數
【這是一個愛書人的筆記．書評．推薦．實踐】
嗨！我是站長Waki瓦基，我是愛書人、投資人、經理人；我喜歡閱讀，更喜歡透過文字去紀錄、反芻自己的思緒與收穫。在閱讀前哨站與您分享，跨領域書籍的閱讀心得和感想，以及我親身實踐和精煉之後的見解。
留言0
查看全部
你可能也想看
Google News 追蹤
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
在《高效能人士的七個習慣》一書中有一段話：
「一個能做到互賴的人，既能與人深入交流自己的想法，也能看到他人的智慧和潛力。」
這本書介紹了教練式領導的價值以及如何運用 GROW 模型幫助個人或團隊設定目標並制定行動計劃。通過引導成員覺察細節和提升負責感，激勵他們自動自發地做事。許多個人豐富的領導經驗在文章中提及，可供對領導技巧感興趣的人參考。
在職場中，遇到推卸責任的主管時，我們需要保持冷靜，蒐集證據，合理表達，尋求支持，學會保護自己。這樣才能在困境中保護自己，並爭取到公正的對待。本文提供了在不同情況下更好地應對推卸責任的主管的五大建議。
管理工作要用心，不要青菜!身為現代的管理者，務必效法亂軍中帶兵打仗的將軍，頭腦清楚戰略清晰，帶領部屬亂中有序地，持續將工作往前推動。
在你還沒成名以前，如果就先像我的朋友一樣，遭到自己的部屬叛變。你辛辛苦苦耕耘出的大好前程，恐怕會在一夕之間，通通化為烏有。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。
徵的就是你 🫵 超ㄅㄧㄤˋ 獎品搭配超瞎趴的四大主題，等你踹共啦！還有機會獲得經典的「偉士牌樂高」喔！馬上來參加本次的活動吧！
隨著理財資訊的普及，越來越多台灣人不再將資產侷限於台股，而是將視野拓展到國際市場。特別是美國市場，其豐富的理財選擇，讓不少人開始思考將資金配置於海外市場的可能性。
然而，要參與美國市場並不只是盲目跟隨標的這麼簡單，而是需要策略和方式，尤其對新手而言，除了選股以外還會遇到語言、開戶流程、Ap
當你的部屬各司其職完成工作，當每個部屬都能確實掌握好自己的份內工作，他們會自動自發養成默契，讓你的團隊運作順利。
基層主管是一個薪水還在線性成長，責任卻在指數成長的位置。從原本承接上級指示，變成同時承擔來自上層與基層的「期許/需求」，還要面對自己角色轉換的挑戰。硬著頭皮做，碰的是一鼻子灰。看管理書學，多半離實務操作有距離。
這堂開給主管的工作坊，讓學員帶著經驗來演練，恰恰彌補了學習與實務的落差。
這篇文章探討了主管是否需要在每一個領域都超越下屬的問題，並分享了一位主管的故事。透過分享的故事，提出了一個優秀的主管應該具備的能力，並呼籲職場勇士們要記住團隊的成功遠比個人的能力重要。
在《高效能人士的七個習慣》一書中有一段話：
「一個能做到互賴的人，既能與人深入交流自己的想法，也能看到他人的智慧和潛力。」
這本書介紹了教練式領導的價值以及如何運用 GROW 模型幫助個人或團隊設定目標並制定行動計劃。通過引導成員覺察細節和提升負責感，激勵他們自動自發地做事。許多個人豐富的領導經驗在文章中提及，可供對領導技巧感興趣的人參考。
在職場中，遇到推卸責任的主管時，我們需要保持冷靜，蒐集證據，合理表達，尋求支持，學會保護自己。這樣才能在困境中保護自己，並爭取到公正的對待。本文提供了在不同情況下更好地應對推卸責任的主管的五大建議。
管理工作要用心，不要青菜!身為現代的管理者，務必效法亂軍中帶兵打仗的將軍，頭腦清楚戰略清晰，帶領部屬亂中有序地，持續將工作往前推動。
在你還沒成名以前，如果就先像我的朋友一樣，遭到自己的部屬叛變。你辛辛苦苦耕耘出的大好前程，恐怕會在一夕之間，通通化為烏有。
在這篇文章中，我們將深入討論，在透過他人完成任務的過程中，如何啟動同仁的當責態度。我們將分享四個啟動團隊工作意願的方向，包括做好的定義、關係建立、授權授責和定期回饋。這些方向對於主管來說非常重要，同時也需要具備軟技能和專業能力。瞭解這些技巧將有助於領導者在瞬息萬變的職場環境中領導團隊並完成任務。
本文探討在領導與管理中如何透過分析來訂立領導策略，協助部屬完成任務，並提供四大策略供參考，主要內容包括主管需部屬成長、與部屬一起制定流程ＳＯＰ、授權部屬獨立決策、以及主管也需得到激勵。透過這些策略，可以幫助主管在面對工作任務時更有效率。