這本書雖然有些歷史，惟社長多年來管理哲學所反映的現實面，卻也血淋淋的普遍出現在各個年代多數企業中，不諱言其諸多思維蘊含業界普遍受用的寶貴管理哲理，是本值得收藏的好書，小編重點摘錄特別有感的幾點，分享予各位朋友。
「不要用陸軍打水戰（用原有團隊去開創不同領域的新創事業)」
一、管理者的自我認知
- 有好的老闆才會有好的員工。如果老闆覺得員工的投入度不足，敬業心不夠，不是要求他們更投入更努力，而是要思考老闆自己做了什麼，是否值得員工把公司當成自己的來賣命，千萬不要當個一廂情願的老闆。
- 經理人升上主管後，容易開始自我感覺良好，習於舒適圈，如果停止學習、抗拒改變，經理人就會成為公司進步的絆腳石。
- 主管要在最短的時間內，把團隊調整成能負完全責任的高效率團隊，然後自己空出一些時間和精力思考未來的發展，譬如團隊核心戰力是否穩定、整體人才是否足夠、還需哪些培訓以補足團隊能力、預測未來1-3年市場及公司營運可能會出現哪些變動等。
- 關心每一個人，但時間有限，因此重點關注特定對象(核心戰力成員、能力不足成員、問題成員)
- 有機會接近基層員工，一定要抱持平易近人的溫暖，避免冷酷的感受，讓員工有好印象。
- 錢是激勵工具中的一種，但並不是最有效的工具(每次使用會效益遞減且效益也低於非定額的獎金)。最有效的激勵工具是認同、肯定、給予舞台，而這些是可以不斷使用的激勵工具。
二、管理者的組織制度
- 如果企業的核心價值沒有向下展開，變成企業每天上班可遵守的工作準則，那麼核心價值汗企業的例行運作，就沒有任何關聯與規範作用，自然會變成口號式的空談。（夢想->工作生活準則->習慣->夢想成真）
- 企業經營打的是團體戰，只有在每個人都全力投入時，才會有最大的力量。而員工的投入，源於知道為何而戰，為誰而戰，如何戰才能勝，因此了解營運實況極為重要，這樣他們才有參與感，才願投入。
- 明確規定員工不可觸犯的錯誤及不可逾越的底線，讓所有團隊有所依循。
三、管理者的團隊構建
- 核心團隊穩定代表公司向心力強，但核心團隊若無適時拔擢新的主管以增加新血，就可能面臨核心團隊僵化，導致核心能力僵固，以致企業無法面對創新，變成一個災難。
- 用人要全面思考品德、能力、態度、EQ，不可只重視能力。品德考驗一個人是否永遠堅持原則，做對的事；態度則是決定一個人是否具備正確的價值觀；EQ則是能否融入團隊，和諧互動的要素。
四、管理者的用人待人
- 不要用陸軍打水戰（用原有團隊去開創不同領域的新創事業），如果內部沒有，就要外找或外部購併，引進外部基因變成內部種子。
- 用人要看整體，只要整體是好的人才，就可以重用，不要過度關注眼中缺點，僅需確保無致命缺點即可。
- 最高決策領導人身邊一定要有真誠敢說真話、能挑戰權威的人，讓這種有見識、有想法、不隨坡逐流的人，不被唯唯喏喏、講求和諧的組織生態所淹沒，避免讓組織變成一言堂或眼睜睜看著災難發生。主管該不時點名，寫下身邊敢說真話的人，看看有幾人？
- 若主管只會抱怨手上沒有能幹的部屬可以用、又沒耐心選擇有潛力的員工，逐步培養、以沒花心力從外部引進有潛力的工作者，就是主管的錯！培訓團隊勢必要經過賦權（方向/責任）、授權（職權/任命）、放手的過程。
- 對於有潛力或好的員工，如果只是一味疼惜信任，以致放任，最後極可能變成災難而被迫放棄。好員工更要嚴格要求，教導培育，糾正其不正確的觀念與行為，才能變成組織可以依賴的好人才。
- 避開激勵盲點，讚美過程而非結果，以避免鼓勵追逐成果而不注意過程的弊病。
五、管理者的工作執行
- 主管應避免習慣在會議中做決策，只聽取部署的輾轉報告，而應堅持現場主義，經常下到基層了解基層的工作狀況，以保持對組織的真實理解。現場永遠是發生問題的地方，也是解決問題的地方，當公司的組織越大，決策的主管離現場越遠，決策錯誤的可能性就越大。
- 對於沒有前景的生意，主管卻習慣性地繼續做下去，不去思考此生意的未來發展與獲利性而進行策略性棄守，一直要等到虧損不堪負荷才停損，既浪費了時間，也錯失機會，這是主管不該犯的錯。
- 工作目標不能完成，一定是原有的工作方法失效或遭遇不可測的困難，因此解決之道，一定不是用同樣的方法去解決問題。
參考書目：何飛鵬(2016)，《管理者的對與錯—43則管理課題解答》。台北：商周出版。
