Intel CEO 教你如何當好新手主管
這是一本非看不可的書
比爾．蓋茲， 彼得．杜拉克，馬克．祖克柏(書裡的原則型塑了我的管理風格)
出版超過30年，仍盤踞亞馬遜商管領導類暢銷榜
這也是一本台積電最多主管看過的書
在我剛 Promotion 成初階經理人時，我的大主管集合了所有的新晉主管們進行讀書會，他親自 Share 了兩本書，一本是【新主管到頂尖主管】，而另一本就是今天的【葛洛夫給經理人的第一課】。這兩本書我都反覆看了許多次，尤其是今天這一本，在做書摘的時候，就覺得真是重點滿滿，雖然已經出版了30年，但其中的智慧都是歷久彌新，甚至有既視感看到我們公司的具體運作模式在其中。
當你剛升遷成主管或擔任PM時，是否有疑問過，到底我的工作是什麼?
在當工程師(Individual contributor)時，工作的產出是明確的(如質，如期，如量)，甚至我之前覺得我的工作就像是一個生蛋的雞，今天來上班就是生兩顆蛋也不要被抱怨就是一隻好蛋雞(工程師)
但是當你從 獨立工作者 --> Manager 時，突然會發現你會變得很忙碌，似乎所有事都與你相關，但沒有一件事是非你不可的 (如果有，應該就是被罵吧)，當自己有選擇的餘裕時，才發現不知道自己應該做些什麼?
該如何衡量經理人的產出與績效呢
當時上課的大主管問了這個問題，該如何衡量好壞經理人的績效呢? 對當時的我真是有一種頓悟感，就像你問一隻魚 “hey, 你那邊的水質(天氣)好嗎?” 他也會被你問傻了一樣，這就是一個身在其中，但卻很少思考的問題。
用來評估主管的重點指標就是【影響力】 (主管影響方向與結果的能力)
【好主管】 : 能夠透過帶領的人，放大主管好的影響力
【壞主管 】: 自身壞的一面，透過組織與成員而被放大了
彼得 杜拉克就曾說到，管理的目的，就是透過制度的建立來引發每個人良善的一面 (讓管理成為無形的手，水清則無魚)。我剛升遷的時候，我當時的直屬主管就跟我說，你很厲害沒有錯，但讓你帶人就是希望你能夠將每一個工程師都變得像你一樣，不然就失去讓你帶人的意義了。也是這一段話成為了我瘋狂看管理書的起點...
經理人的產出 = (直接管轄 + 間接影響力) * 所及的組織產出加總
在這本書提到了一個重要的觀念也就是【管理者的槓桿率】，一個人走的快，一群人走的遠。管理者要思考，除了直接管轄的伙伴之外，我們要如何讓我們
更廣更長久的產生影響力。
因此身為一個主管，需要
- 建立制度，規畫R&R (Role & Responsibility)
- 形塑文化與價值觀 : 做為大家行事準則的標準，降低工作的複雜性與不確定性。
- 訂定策略方向 : 你在那? 想去那裡? 如何知道正在往目標前進?
這些事情的目的都是為了要打好團體戰，讓你的團隊成為你的代言人與分身;
相同的成為主管後會從
相同的成為主管後會從
我 變成 我們
做到 不如讓 我們做到
試著不從過程 (做法 How) 上與上級主管 Align，而是從結果與效果上 Sync
建立 KPI 提高管理的槓桿率
彼得 杜拉克 : 你無法管理你無法衡量的事物
對於企業來說，生產就像是一個黑箱，只能夠在原物料的輸入以及產品的輸出才能進行觀測。因此如果在過程中發生了任何問題，都需要花費非常大的資源才能找到改善點，且過程中生產出來的都是浪費。 如同去爭鮮吃壽司一樣，萬一魚貨放了太久而不新鮮，導致顧客拉肚子，可能爭鮮會在顧客吵上門時才有所驚覺。
因此主管應該要設定【合適】的KPI，為什麼強調合適兩個字呢? 假如我們經營一個 call center，且經過研究發現當顧客電話忙線而打不進來時，會大幅影響顧客滿意度，因此我們若將接通率設為唯一的 KPI，此時會造成接線生快速將電話接通且不論是否講完就想掛掉的副作用。
KPI 的核心思想
將組織的注意力引導到對產出會有幫助的事情
KPI 需要平衡 : 思考單一 KPI 做的太好時會發生什麼事 (副作用)
大部份的KPI 都是屬於落後指標，也就是當某事發生了 被觀測到了，我才會知道。那麼如何建立領先指標，能有更多的應變時間，常見的 KPI 可以分為三類
- 【先行指標】 : 幫助你預測未來可能會出現的問題
例如周杰倫唱的 : 天青色等煙雨，這就是一種可觀測的先行指標 (燒汝窯瓷器的時候，瓷器上的天藍色對溫度和濕度的要求太高，一般很難燒製出來。 古人無法控制濕度，所以必須等到下雨天的溫度和濕度剛剛好的時候才行，因此溫濕度就是對成品的先行指標。) - 【線性指標】 : 建立一條理論上的線，與實際產出進行比較掌握生產進度
在專案管理上，我們經常會畫一條理論上的線性指標，在過程中做為一個參考提醒自己是否落後 - 【比較性的指標 】: 提升自己追求卓越
可以與競爭者的產出相比，或是與去年同期的自己相比，去發掘出更大的潛力
另外還有一種特別有效的指標，稱為【檢驗指標】
我們用他來檢驗 (覆盤) 成效，我常說在我們公司裡面，什麼樣的人是最能夠得到尊重的，就是一個敢喊敢做的人，這樣的人更能夠有 Credit。相同的，對生產線而言，我們需要預測未來的產品，並檢驗是否達成產出。
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規畫工廠產出的三步驟
- 確定市場對某產品的需求
- 檢查需求是否需要調整 ( 再與客戶討論，若正確則下放給工廠進行生產)
- 讓預測的產量與市場需求儘可能相符
這是最為重要的一步，通過提高預測，可以不斷的提高工廠能力，這個月的高標將會成為下個月的baseline。 透過這樣去激發出工廠的潛能...
以前看的一本漫畫，就在說如何訓練忍者的輕功，他會在忍者的小時候種下一棵樹，並要求忍者每天跳過這棵小樹，隨著小樹長大，忍者也能夠一天比一天跳的更高 (至於華盛頓是當美國總統而不是忍者，一定是他從小就砍斷櫻桃樹的關係)
主管的主要職責應為教練
我覺得這一段是新手主管最容易忽視的關鍵，我常跟工程師說，我們之間應該要
多領導，少管理
是分工關係，而非上下關係
在傳統的勞力密集工作裡面，我們很容易能夠觀測到員工的產出，比如今天煮了幾碗麵，櫃台服務了多少位客人... 但在知識工作者卻很難從短期結果反推出他是否盡心盡力。 以前別人問我，
Q : 你的工作是什麼?
A : 我的工作一半是 Debug (解決問題)
Q : 那另一半呢 ?
A : 要多寫一點 Bug (問題)，不然明天就沒有工作了...
因此根據馬斯洛的需求理論，解決工程師的基本需求 (發薪水給他)，只能保證員工明天會來上班，但如果要得到一位 Outperformance 的員工，主管需要擔任教練的角色。
激勵員工，提升需求的層次，讓自我實現成為他們工作的動力。
看到這邊一定覺得這就是書裡面打高空的事情，但我親身的經歷覺得確實是如此，在交代一件工作的時候，如果心裡想的是，誰都可以做這件工作，我需要的只是一雙手而不是一個人 ( by 亨利福特)，這就是傳統勞力工作者的方式。
在交代工作的時候，如果主管能夠想一下，這件事對於工程師的意義或職涯發展，也許能夠做到雙贏。 就像那個老故事說的，
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在交代工作的時候，如果主管能夠想一下，這件事對於工程師的意義或職涯發展，也許能夠做到雙贏。 就像那個老故事說的，
我希望我的工程認為自己是在敲磚頭，還是蓋教堂
而那一件事，他會願意更花心思做好呢?
完整 MindMap 請參考
https://gitmind.com/app/docs/mtohf851
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