面對競爭不只要知己知彼，更要綜觀全局
自從寫了「【競爭分析】只有你把競爭者當成敵人的時候，他才會變成真的敵人。」之後，我一直覺得還是應該講些簡單工具，可以用來釐清企業之間的競爭情況。
雖然，我在上一篇文章的開頭，已經留下了8組可用來分析競爭態勢的工具，但簡單的一兩句話，其實很難將每個工具的使用方法講個清楚，而更不用說，要你自己去其他網站看資料學習了。
所以，想來想去，總覺得自己在競爭分析這個議題上，講完了內在的態度，應該要再補充個工具才行，不然，我都覺得自己太混了。因此，因為以上總總的原因，所以才會有今天這篇文章，講白了，其實只是我不想對不起自己的良心而已….
價值鏈競爭力分析
那麼，話說回來，既然發現自己居然還有良心存在，那麼至少要介紹一個從很多很多年前，就一路用到現在的競爭分析工具。
我不清楚有沒有正式定義的名稱，但我都叫這個工具是「價值鏈競爭力分析」。
這個工具要怎麼用呢？很簡單。
請想像你面前有張 Excel 表，縱軸是價值鏈，橫軸是每間你想分析的公司，包含你自己和其他競爭對手；當然啦，橫軸也可以換成產品、產業、國家或區域等等，想用什麼範疇來做分析，就用什麼範疇，只要符合 MECE 原則就好。
註：MECE 原則−每個項目之間 100% 獨立且互相不涵蓋。
而交叉在表格中間的區域，就是每間公司(或其他範疇)在每個價值鏈上的競爭力分數。
唯一需要注意的是，因為如何算出這個分數並沒有官方定義，因此估算這些分數的時候，一定要用相同的標準。
畢竟這張表是給你自己評估現狀、產生策略用的，所以，越誠實、越謹慎，對擬定出來的策略只有好處，沒有壞處。
縱軸：價值鏈
先談談縱軸，因為每個公司的價值鏈都長得有點不一樣，即使屬於同一個產業，也會有一些差異，因此在定義價值鏈的時候，最好的方式就是以產業常用的最大共通標準來做。
那麼，這個「最大共通標準」要怎麼找呢？首先，最快也最容易的方式，就是先以內部的產品開發流程開始，然後再關注外部的產品或服務流程，以我最熟悉的軟體開發流程為例，最近幾年最流行的是 ACP 推行的敏捷開發。
但是可惜的是很多公司雖然號稱導入敏捷開發，但實際上多半是混合式的開發流程，或是僅是表面上的敏捷會議，但實際運作卻仍然照著原來的「隨機＋機動」式的開發方法。
嗯？沒聽過「隨機＋機動」開發？這只不過是沒人去定義它的名詞而已，相信所有人都很熟悉它是什麼，那就是「有事情就拼命趕工，沒事情就隨便趕工」，總之隨時都在趕工、趕進度、解 Bug、應付客戶…
好了，先不說太多了，再說下去，這篇就不叫競爭分析，而該改叫「專案開發甘苦談」，讓我們先把主軸拉回來。
其實，所謂的「最大共通標準」，就是只要當你講給其他同產業的公司聽，對方也聽得懂，那就差不多是共通標準了。
所以，用軟體開發流程為例，內部流程不外乎「啟動、規劃、設計、開發、測試」這五大階段，因此，我們就把它畫在 Excel 的縱軸上。
價值鏈−競爭力分析有了內部流程，我們再來看外部流程有哪些。
以專案型的軟體開發為例，外部基本上有用來事前評估的「調查和訪談」，以及事後建置的「Beta測試和正式佈建」，所以，我們加上一些分類標記之後，也刷刷地兩聲增加到表格的縱軸上。
橫軸：競爭區間
然後，在我習慣稱呼為「競爭區間」的橫軸上，填上你想分析的範疇，有可能是以產品區分，有可能是公司區分，有可能是以產業區分，有可能是國家、地區、城市等等等，就看你想分析的是什麼。
但重點是縱軸一定要以橫軸的項目為依據，不然的話，恐怕無論怎麼分析，表格中間的競爭力分數都不知道要填些什麼好了。
競爭力分數
當我們將橫軸與縱軸決定完畢之後，中間這些競爭力分數，就可以透過客戶訪談、內外部數據評估、內部討論、外部研討會、專家訪談、委外調查、產業報告、公開財報等等資料，去尋找每個項目上的分數了。
這時候，有些朋友會問我，這個分數要以什麼標準來評估？其實，這個分數代表的意義就是在每個階段中的績效、產出或是收益數字，而要以什麼為基準，則要看你想用這個分析做什麼事。
想調整內部管理就用績效，想促進產品開發與製造的效率就用產出，想督促業務單位就用收益，看你想怎麼用，就怎麼訂。
通常來說，這個競爭分數很難被數據化，因此偷懶的做法都是以一到五顆星的方式來做，而當填寫分數的時候，有個小技巧，那就是先把最高分的基準找到並且訂下來。
假設我們覺得自己公司的「規劃、設計以及Beta測試」比其他公司強，那先把這幾個項目定為五星，然後再來設定其他公司的分數；如果其他公司在「啟動、開發、Beta測試和正式佈建」的表現比較好，那就是五星。
而這一堆星星就是用來比較自身與競爭對手的差異之處，所以，就鐺鐺～恭喜你做完了「第一階段」的價值鏈競爭力分析。
所以，到這裡就結束了嗎？不，我才說那只是第一階段，當然還沒結束啊。
雖然我也很想趕快把這篇文章寫完，但我的良心真的不允許我這麼偷懶，而我的手指也一直霹哩啪拉地在打字…哎，這就是發現自己還有良心的後果嗎？
好了，別聽我在這裡很孬地碎碎念。當你很開心地把競爭力分數填完，想說終於可以把這份無聊的報告交差之後，也不要先開心得太早，因為我可以保證…
你現在填進去的分數一定是錯的！
「什麼！？你在耍我嗎？」我知道你在心裡正臭幹樵我…
競爭週期−產品、產業、區域、國家、全球
冷靜點… 之所以說你錯，不是你偷懶或做不好，而是因為每個產業的起伏都有其週期性。
如果你做分析的時間，不足以反映整個週期的變化，那麼這個分析根本只是個交差了事的家庭作業，既沒有參考價值，更不可能幫助你的企業往前邁進，甚至是「在競爭中成長茁壯」了。
因此，你必須將分析的時間拉長，直到超過一個以上的週期。
以專案型的軟體開發來說，至少需要經過三個專案的持續評估之後，這張表格的競爭力分數可能呈現真實的面貌。
也就是說，競爭分析絕對不能只是個靜態的「現況資料」，因為根本沒有現況，所有分析都只是歷史資訊，因為每場競爭都是不斷地動態變化著，而且因為資訊速度越來越快，這個變化只會越來越複雜、越來越快，遠遠超出我們的想像之外。
因此，而只有當分析的時間久到足以反應工作的常態，那才具有值得參考的價值。
增加：應對策略
做完競爭力分數的調查週期之後，整張表格應該就完成分析了吧？哎，人生有這麼簡單就好，事情遠遠還沒結束。
如果你有注意看到我畫的表格，就會發現有些格子裡留了空白，這代表什麼意思呢？簡單來說，留了空白就代表公司並沒有做那個項目，換句話說，就是那部份的工作外包了。
以軟體開發來說，程式開發或介面設計外包給獨立設計師或工作室，都是很正常的事情，倒是公司 A 沒有做「事前調查」這個工作就有點意思了。
這有可能是什麼狀況呢？其實，公司Ａ所做的產品可能是先以內部使用為主，等到產品成熟之後，再向外拓展市場；就像是 Slack 一樣。
所以，總體來說，這張分析表不僅可以看到自己與競爭對手之間，在不同階段創造的價值，以用來選擇強化、轉移、多元化或防禦策略。
甚至可以像是前一篇競爭分析文章裡所說的，其實你並「不需要把競爭當成真的競爭」，而是利用自己的優勢、弱勢去找對手合縱連橫，一起把市場這塊餅做大，而且是一邊做大一邊分餅，而不只是單純地分割現有的這塊餅而已。
因此，講了這麼多，其實我還要再補上最後一腳，我們要在表格的最後加上一欄「應對策略」。
這個欄位要填寫的就是剛剛講到的強化、轉移、多元化和防禦等等的策略。
當然，這不是這四種策略就可以解決一切問題，而是要看你的產業以及分析的對象與目的，來擬定不同的應對策略，這裡僅僅是經常用來解釋 SWOT 分析的應對策略來做說明而已。
實際上，要看你打算要拿這個分析來做什麼用，從而適當地選擇分析的層級並訂出所需的策略。
因此，「應對策略」的重點是要提醒你，不要為了分析而分析，而是要為了得出行動策略，並執行它而分析。
以上就是今天這篇競爭分析所談的「簡單」工具，這又是一篇原來沒預期會寫得這麼又臭又長，但最後還是很臭很長的一篇文章。
好啦，辛苦你啃著這篇乾乾扁扁又沒啥趣味的文章到這裡，我想也許你會是少數看完這篇文章中的少數菁英。因此，如果有任何想法的話，歡迎留言給我，也希望你喜歡也能善用今天介紹的工具。
記得，千萬不要為了分析而分析，要懷著目的來做分析，這工具的目的就是要擬定行動策略。
就這樣，我廢話不多說啦，下次見。
