編輯嚴選也談商業生態系的類型、建立、以及條件／謝志文
編輯嚴選
日前本站刊出了〈如果硬體不賺錢，光靠軟體和服務就可以嗎？〉這篇文章。文章不短，但卻似乎好像沒提到一些關鍵字；那麼就讓筆者來做一些觀念上的補充，同時也進一步討論不同模式之間的異同與案例。
謝志文
任職於知名消費性電子企業多年，從事商業分析與策略相關工作，融合產業前瞻分析、商業洞察、策略規劃至經營執行的經驗，對產業生態系統經營有深入探討與深厚見解。
政大EMBA高階經營班，專注於文化創意、科技創新與資通訊創業等領域，並著有「典範轉移下企業因應策略之研究：以產業生態加速器為例」論文，梳理科技產業等知名企業過去20年的策略變遷。
你有沒有平台、生態、或是策略聯盟，來進行所謂交叉補貼、讓利、銷售操作，這都是商業生態系統調節的核心能力，也是高經營維度的一種實力。而只有單一面向的廠商，很容易就遭到對手的「降維攻擊」。
譬如某個廠商賴以為生的服務，就可能被競爭廠商的「免費」給讓利讓掉了。
銷售的本質
過去發生在產業裡的現象，背後一定都有它確實可行、可操作的經濟原理；但只要去蕪存菁、掌握方法論的基本原則就好，不然只會在更多的術語文字之中，迷失根本的道理。
雖然什麼「羊毛、豬、狗」之類的口語很容易朗朗上口、或是以令人印象深刻的方式形容製造業轉換的管理財，像是「賺賣麵粉的利潤，擔賣白粉的風險」的比喻等等。
但以這整件事的抽象化原則來看，一切回歸基本銷售的「誰買、誰賣、誰埋單」原則，只要拆解其間的角色耦合關係，就會出現所謂的「交叉補貼、交叉讓利、交叉銷售」等市場策略操作。
而這裡面則有時間差、角色錯位等產生的變型。所謂的「交叉／Cross」意謂著你本身有平台、或是生態經營可以互補或是建立跨業聯盟，才能有這樣「此消彼長」、調節操作的空間。
至於部分緊靠風險投資資本補貼獲取用戶，被催熟的新創巨嬰，若沒有讓業務上軌道，最終還是很容易回到原點。
簡單的講，讓利空間有的來自將當下銀貨兩訖的時間點拉長，因而出現的時間差，也就是所謂的顧客終身價值（life-time Value，LTV） ; 有的是買賣雙方之間角色錯位，多出一個「第三方埋單」、也就所謂的天使補貼、免費服務的模式。
基本的產品買賣，指的是當下的銀貨兩訖，交易成本會對應一個可損益兩平、並且回收利潤的訂價策略。從這個訂價基礎往上加值，則是溢價空間產生的超額利潤（Premium）。
往下則是「折價、讓利」；廠商也會思考以什麼金流來「補貼」這個讓利？若再往下折價到見骨，就是「免費」，而當然廠商更要思考這個成本會由誰來「埋單」。
Apple：生態系產品的充值
生態系產品能夠透過溢價來產生超額利潤（Premium），靠的是結合服務與內容平台、以及應用服務的生態，對硬體產生加值效果。
Apple的iOS裝置因此被形容為「反向的刮鬍刀／刀片」模式：透過補貼刀片（利潤率低的iTunes音樂）來鎖住消費者購買刮鬍刀（利潤率高的iPod）。像Apple這樣「以軟帶硬」的產品工程思維，至今仍體現在他的營收之中。
目前Apple的相關營收，有82.2％還是靠生態系硬體（iOS＋macOS裝置）收入來支撐。
小米：透過生態讓利補貼
小米雷軍分享過的一個核心精神，是：
當大部分品牌想把一個商品賣給所有人時，小米思考的是如何只賣一個人他這輩子會用到的所有商品。
這是從顧客終身價值的觀念切入。因為當品牌想把一個商品賣給所有人時，心思都在想一次把15％的毛利，從每一個人身上想辦法賺回來。
但當你站在生態經營，謀劃的是如何將「他這輩子會用到的所有商品」賣給一個人的時候，就會在個別產品上思考如何讓利。
即使每個產品都只賺5%、5%、5%……的毛利，最後還是能夠從一個人身上賺回15%、甚至更多。
這要靠忠誠粉絲關係的維護，要搭配應用、服務生態的弱連結（Bonding）與專屬陷入成本（Switching costs）的鑲嵌（Embeddedness：這裡用的是社會學解釋商業關係強度的術語）。
自己補貼自己：「羊毛、豬、狗」
回想一下，電信商將手機折價賣給我們，其實是我們以長約資費換來的補貼；Costco需要註冊會員費，這也是我們消費者自己預付換來的商品折扣補貼。
也因為這筆會員費提供的現金流，讓Costco有其他交叉操作的空間。所以我們可以瞭解一下，為何雷軍曾經提到Costco給他商業上的啟發、並在小米生態上實踐，而他實踐的改良又有哪些。
依此類推，作為平台最後一哩路，也是生態入口的智能音箱等生態終端硬體，其大幅折價背後的讓利哲學又是什麼？可與之搭售、配套的業務又是哪些？
有些API小量呼叫、或是限縮的服務免費，但超過用量規模或是高階功能跟服務需要動態定價；這就像是大用戶補貼小用戶，背後的考量也是生態發展的健全。
思考一下：誰買、誰賣、誰埋單？你所看到的交叉、讓利、補貼又是怎麼來的？
這也是常有人把「多角化經營」跟「商業生態系統」混在一起談，但其實應該還是有些微差異的。
以軟帶硬，靠軟體賺錢還是硬體？靠生產硬體轉管理財，還是靠賺產業發展的錢？
美國的案例
從最近幾大知名美國企業的營收比重來看，Facebook有98.5%的收入依然是靠服務廣告行業，Alphabet/Google則是83.3%也靠相關廣告營收的貢獻。
Apple有82.2％靠生態系硬體收入，但有趣的是，Apple Watch與AirPods等周邊的收入比，iPad類別貢獻的營收還多。
其實之前就有分析師發現，光是AirPods每年貢獻的營收，即使單獨放到「財星500大」（Fortune 500）之中，排名也可以排到第384名；比Motorola或AMD的排名還要前面。
如果再加上Apple Watch，Apple的穿戴式產品部門甚至可以擠進前300名。
結語
從營收結構的多元異質性、以及如何彼此協同，可以概括判斷一家企業「平台／生態式經營」的成熟度，也可以看出不同業務營收彼此間的互補與支援性。
此外，也可以分析不同業務之間的交叉補貼的銷售關係（cross selling），這就是生態系產品加值、信仰充值的一種內涵。
生態的應用擴充性與產品之間的協同性，讓消費者可預視與感知產品服務背後整體的生態價值，回頭對其硬體產生價值投射、提高單一產品的認知價值；這樣一來，訂價策略就能跟著向上銷售（upselling），增加一些消費者能感知的空間。
生態的應用擴充性與產品之間的協同性，讓消費者可預視與感知產品服務背後整體的生態價值，回頭對其硬體產生價值投射、提高單一產品的認知價值；這樣一來，訂價策略就能跟著向上銷售（upselling），增加一些消費者能感知的空間。
十年之前，誰會想到一支智慧型手機賣到最後要將近四萬塊？
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