你不只是業務，更是客戶價值主張的重心——《你的客戶就是我的客戶》

文：安東尼・伊安納里諾（Anthony Iannarino）

要摒除你的競爭者（直接說就是吃下他們手上的客戶），你需要讓這些目標客戶們覺得，換掉舊合作夥伴、轉而跟你合作所耗費的時間、精力及金錢是絕對值得的，同時也必須吸引它們去做這個改變。

你可能想說，那就等著看有沒有什麼負面事件突然發生，客戶就會讓你的競爭對手畢業。你可能想說你的競爭對手會在客戶以為一切順利起飛的時候捅了一個很大的婁子，超大的那種，結果狠狠打斷人家客戶整套的業務計畫。你也可能希望爆出某些狀況，然後客戶就會突然想到你、開始從郵件海裡面找尋你的蹤跡，或者從抽屜裡面一堆名片中就這麼執著的要找到你。

但是守株待兔不算是一種策略，只有等待不僅被動，也是後動。要能贏得新客戶芳心的策略，是你必須要非常主動而且要有更細膩的方法與手段。看到這裡你也就可以理解，你的目標客戶中的某些人應該對於他們現有供應商並不是很滿意。也許沒那麼不爽到立刻馬上就要踢掉供應商，但在現存的合作體系下，他們可能是耗費了洪荒之力才勉強達成計畫目標，而且想當然爾會希望好還要更好。所以我們來仔細討論一下，為何這些客戶會容易做出改變？

開始討論所謂競爭性替代的整體策略之前，我們先建立一個觀念，被「替代」或者說被汰換掉，是有些跡象的，不管它所代表的可能性大小。我必須先說，如果你有過被換角的經驗，這些內容可能會勾起一些不太好的回憶。

如果說從一個位置被拔掉有一個最根本的原因，那應該就是自滿。假設你的競爭對手竭盡所能幫助客戶解決某些問題而獲得客戶青睞，結果多年合作下來，誠摯服務變成例行公事，因為這些時間以來你的競爭對手只是一直執行著同一個解決方案。

但是時代在進步、外面的世界不斷地在改變，客戶（就是你想要搶走的這個客戶）開始面臨一些現有工作夥伴沒有處理到的新挑戰，可能是低價競爭、可能是逐漸無法滿足的顧客需求，或者有各種各樣系統性問題，以致於即便現有的工作方法越來越不見成效，還是被當成唯一的可行之道。

這是一種帶點驕傲的權利感。當你的競爭對手服務客戶多年，甚至幾十年都有可能，開始相信客戶與他們之間的關係已經堅固到成為一種無法穿透的界線，把其他潛在對手都擋在外面，就像電影裡面的力場一樣。他們相信客戶會看在過去合作的這份歷史情面上就讓他們長久獨享生意，然後最後就走向自滿的心態。

另一種狀況是，相信與客戶的合約關係足以保護生意不輟，確保直到合約到期前，合作關係都穩如泰山。但其實在雙方合作關係中，合約所能提供的合作保障效力或者是關係維護效力並不如想像中來得強大。事實上，客戶不輕易改變合作夥伴的原因通常不是合約還沒到期，而是換新的生意夥伴所耗費的成本太高，同時要面對接踵而來的磨合陣痛期，往往會讓客戶選擇維持現狀。不然要在客戶的耐心上加個期限的話，這個期限我想通常會比合約期間還要短。

當你的競爭對手感到一絲無謂的權利感時，過度自信會將他們推向被換將的邊緣。

自滿及權利感所表現出來的方式也可能是冷漠，導致無法和客戶進行頻繁且有意義的溝通。在多年合作下，你的競爭對手可能落入例行公事的舒逸，客戶沒有再提出什麼要求，他們也提不出什麼新想法。沒有真正做到溝通時，到最後就是會議裡、電話上的各種行禮如儀、流於形式，無法為客戶創造真正的價值。

久而久之，客戶和你的競爭對手之間的關係就變成陳腔濫調，對於外部威脅甚至內部問題都沒有抵抗能力。他們的冷漠相對會反映在客戶對於他們之間合作關係的冷漠。此時，不斷持續聯繫邀約會面的業務員如你，展現出對於雙方合作強烈的熱情，就有機會成為客戶更感興趣的夥伴，開啟汰換夥伴的契機。

你可以為你的客戶創造四種層級的價值。當多數業務員創造的只有低階價值，你可以創造更高、更具策略性的價值，使你和你的競爭對手有所不同，並協助客戶辨識出新的契機，也就是「你」。

最底層且最基本的價值是你提供的產品或服務。因此，許多銷售機構或其業務員都藉由討論產品或服務開啟對話。他們會告訴客戶在使用他們的產品後，會得到什麼好處與特點。當這些業務員老練到一個程度，他們會讓客戶通曉透過這項產品的特點而能達成的任何成果，說起來無處不是「優點」。

不要誤會，擁有好的產品對你固然重要，擁有絕佳的產品自然更好。然而更重要的是，一個好的業務員配上普通產品絕對贏過差勁業務員配上絕佳產品，這裡的問題是，市面上跟你的產品一樣好及可用的產品何其多，而你的產品卻不具差異化、不足以刺激潛在客戶改變生意夥伴，這也是你的角色逐漸走向商品化的原因及過程。

如果一個業務所做的只是單純提供好產品，那麼他會發現要讓客戶產生忠誠度很不容易，所以如果對手只創造了第一層價值，也就是產品本身的價值，在你切入和目標客戶進行更高價值的對話的同時，實質上就產生了替代的效果。如果你認為你的產品價值，就是客戶想要從你這邊得到的最高價值，那麼你對顧問式行銷應該是有所誤解，停留在第一階層價值就是流失客戶的禍因。

當我們提供客戶產品的同時，也創造服務和支援的需求，有時產品不盡人意，有時最終成果很難達成，客戶需要協助來使產品正確運作並得到我們最初「賣出」的預期成果。

協助你的客戶針對你的產品執行、使用或偵誤，是更高層級的，不同於第一層級提供者，適時協助客戶完全抓到你所賣產品的價值，這種和你合作的體驗就是第二層價值。這種體驗的本質是：你在商業合作上是一個好往來的人嗎？你能在每天的業務中去配合和你互動的人的需求嗎？你有辦法可以快速且有效地解決購買及使用你的產品時所產生的任何問題嗎？

第二層級價值比第一層級當然來的更好，如果你的競爭對手創造的只有第一層價值，並且沒有立即且適當地處理產品及服務發生的失誤，相較之下，擁有更高層級價值的你會創造出一個強而有力的理由來促使客戶轉向你。產品失敗所花費的成本促使公司及人們改變的戲碼天天在上演，這也是為何第二層價值很重要的原因；它能讓你解決產品及服務的問題。

對於我們在此的目的，仍是我們所稱之的「從左邊進入」，第一層價值在最左邊，而第二層稍微偏右，即便這樣可能已經足以將你的低價值競爭者從檯面上趕走，我們還是想在更高的價值層級上執行我們的策略。

如果你做的是企業對企業（B2B）的行銷，你更有可能需要提升到第三層價值面上進行操作及銷售。在這個層級上你可以產生實實在在的商業結果，你賣的不只是產品，也並非服務或支援，而是你的產品或服務所能為客戶帶來的改善及增益，你賣的是最終產出。

也許你銷售的產品或服務可以幫助客戶提升收入，或者可以減少支出（我要特別講清楚，我說的不是降低你的服務價格或協助他們減少投資）。你甚至有圖表或試算表可以來告訴別人你為他們帶來的效益可以如何被量化，這比第一層或第二層產生的價值要高明得多了、也更具有競爭力。沒有什麼意外的話，在行銷中，你真正的競爭會是在第三層價值上，幾乎你所有真正的競爭對手都在試圖創造出第三層價值。

現在來到最高層級的商品化價值，這代表當你秀出一張試算表來量化你創造的價值及收益的同時，你競爭對手也有一張試算表，但看起來比你的糟糕，同時客戶端採購部門也有試算表，可以把各個競爭者的價格都帶入表格，試算出誰的價格是最低價（或者少數情況中的少數，企業端試算的不是價格而是誰的方案總成本最低。但大部分的採購部門多半不知道價格跟成本是兩回事，要不就是刻意裝作沒看到）。

當所有條件都一樣時，沒有孰好孰壞的比較，客戶當然可以用最低價格來做為選擇標準，也就沒有選擇改變的強烈理由。但如果你的產品明顯更好，卻還是不足以讓客戶轉向你，那我們必須開始改變價值層級。如果你提供的體驗、服務及支援還是無法讓客戶奔向你的懷抱，那就必須再往上走。最後你發現，如果大部分人都有辦法走到第三層價值面上競爭，結果就是我們所有人都被商品化，在極小差異化的紅海中浮沉。

這代表前述三種層級的價值，都還不足以讓你嶄露最獨特的一面，聽起來是有點可怕吧？你發現你無法仰賴你的產品去讓你專美於前，除非這產品好到你不用賣，它自己就自我銷售了，每天一大早開門就是一堆人排隊等著買，否則你的產品往往不足以讓人們改變。同理，無論你是在生意場上多麼好相處的人，你的服務和支援也不盡然能具差異化到讓你的客戶簡單大手一揮就轉而跟你合作，至少這個因素不管怎樣不會是最主要的因素。如果再走到幾乎每個人都可以在第三層價值競爭的局面，那麼檯面下的競爭便是強而有力的差異所在。

說到這裡，代表著只有一個契機可以找出真正的差異化，真正的競爭優勢，也是讓客戶起心動念作改變的唯一理由，這對大多數在紅海浮沉的我們來說有著重大意義。所以從現在開始，不論你喜不喜歡這個概念，你就是價值主張的最大信徒，就算要生存在紅海與人廝殺，你也會想要有最大的鰭和最尖利的牙齒，或者乾脆點變成一隻大白鯊。

在《成交的藝術》一書中我寫道，要成為可信的諮詢顧問所需的唯一兩件事，就是信任與建議。要能提供良好的諮詢，先決條件是具備商業敏感度，或者相關經驗。

在價值的持續創造鏈當中，我們將第一層級的價值擺在最左邊，而最右邊的是第四層級，也就是策略夥伴。這也是當我們說「要從右邊開始進入對話」的意思，這表示我們從最高價值開始著手。

層級一至層級三給出的東西都不能算是所謂的建議。一個單一產品的特性及好處沒辦法讓客戶理解，是在破壞性變革不斷加速增加的世界中，產出一直不如預期的原因。單單只是令人感到貼心的服務與支援也沒辦法幫助客戶達成長期策略目標與結果。即便創造了有形的商業結果、即便對於客戶來說具關鍵重要性，還是沒辦法幫助客戶了解，應該如何面對未來那些連想都沒想過的各種潛在改變及決策。長遠的策略夥伴關係需要一個可信的建議者、可以提供良好諮商的人，這就需要創造第四層級價值才能達到。

第四層級代表你有商業敏感度及情境性知識（換句話說就是經驗），可讓你創造策略層級的價值。簡單說，你可以理解並對客戶解釋他們所經歷到的失調現象；你也有辦法分析客戶現正面臨的挑戰，以及為何要用盡所有力氣才能得到預期的產出；你甚至可以在客戶走到非不得已之前，就預先對客戶提出進行改變的原因剖析以及方法提案。這才是一個值得信任的顧問、建議者提出的「建議」。

想要把競爭對手從你的目標客戶的合作名單中踢掉，你需要創造極具策略性的價值。這是一種提供競爭性優勢的價值，奠基於洞見和各種想法，以及你所用來協助指引客戶生意達到更好的未來目標的能力。它也需要你有能力去建立各種可能的關係與連結，讓公司內部需要進行必要變革的時候能夠進行順利。

我們的操作哲學是：假設所有條件皆相同，關係才是王道；而當所有條件都不相同時，關係還是王道。你的任務是藉由創造信任關係，以創造更高價值好讓所有條件變得不一樣，這種關係 可以讓你提出的建議直達層峰，而且容易被採納，我接下來會好好解釋一番。

如果你的提案和競爭對手的不相上下，沒有任何實質差異存在，那麼跟業主擁有最好關係的一方當然獲勝。如果競爭對手的提案確實較好，但你跟業主有更好更深的關係，結果可能還是你勝出（因為人類並非理性的動物，而是會把各種事情合理化的動物）。所以當你在操作行銷時，你會想要營造出一種想要和你合作的偏好感，這代表創造更多策略結果，並建立深厚的合作關係。

你基本上已經可以省略任何告訴你「建立關係」不是有效行銷因素的各種意見。因為時至今日，建立關係越來越重要，而且需要你更投入地用你的能力去創造更高價值。

在本章結束之前，我們還是得提到一個問題，也就是，無法創造更高價值是業務員角色弱化的根本原因。如果你相信你的產品不用你也可以自我銷售的很順暢，那你就只是個訂單接受者，但是未來並不需要這種人；科技的進步已經開始排擠並且消除這種無法創造價值的業務員行為。現在每個人的手機可能都有某種應用程式，可以取代你購物時幫你服務的業務，即便你本身作為一位業務員，一樣可在無需業務員的情況下購物（只需手指輕輕一點，你回家就可發現有一大袋包裹堆在你家前廊，這也是我家的日常）。

如果你相信創造實質成果會讓你在銷售上成功，你可能想的是要專注在找尋機會，但做為一個業務員，同時努力成為一個有料的顧問，這些角色不只是等待、找尋機會，而是創造契機。

客戶沒有理由更換生意夥伴，除非有利可圖，如果你無法比客戶的現有夥伴創造出更高價值，那根本沒有改變的誘因，你必須要有足夠的視野跟高度為你的客戶提出企業前景，形塑出具吸引力的改變及更好未來的遠見，讓你成為一個企業願意花錢跟你合作的人，同時你也必須要成為知道如何把你的藍圖化為現實的人。

＊以上摘錄自《你的客戶就是我的客戶：打破紅海僵局，取代競爭對手的業務生存策略》〈第一章 你是價值主張的重心〉

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