C為了推薦新產品來拜訪H，來訪前H提醒C這次會一併討論上次改善方案成效不彰的議題。會議從新產品提案展開，C很熱情興奮的介紹新產品的優勢，不管從價格或是產品組合都是一時之選，對長期配合的客戶來說是相當超值的新產品。
面對經營許久的客戶，需要的不是單純話術，而是能夠持續打動客戶的技術。
A看著產品DM笑笑的提問了幾個問題，剛開始C都能對答如流，A沒多說話只是點點頭笑著說: 「這種銷售話術挺好的, 其實看的出來這產品包裝你們是想主打第一個品項,其他的都是附加品項,也就是你們不同單位產品的整合包裝,但是附加品項中有的我們已經採購了,則是沒有幫助，價格雖然相當超值，產品組合也吸引人，但對我來說，我如果只需要第一個品項,又何必多花附加品項的成本? 我大可連繫你們公司負責第一個品項的單位就好,你們公司的整合能力的確不錯,但能否針對我們長期配合的客戶提出更具說服力的整合方案,你現在的方案比較適合剛開始跟你們配合的客戶 」C想回話,卻讓同行的同事阻止,同行者說: 「我們就別用話術來應對老客戶。」
老客戶不必然忠誠，因為忠誠度並非僅憑藉交情，當商品內容不足以支撐交情時，交情是一回事，生意又是另外一回事。交情是用來彼此信任合作，不是拿來拉低彼此標準。
話峰轉到上次改善方案成效不彰的議題，C顯然準備充份，拿出了相關數據來說明，報告完畢後，A沉默了三秒鐘反問C：「如果你說要排除疫情干擾的期間,也就是2020-2021，那麼就讓我們用更客觀的方式來評估這個執行方案，我們從2017開始這個方案，如果把今年跟2019年同期相比，成效下滑的幅度也是超乎可接受範疇。」說到此，Ｈ明顯看到Ｃ的臉色沉下來。
Ａ停了一秒繼續說：「你們上次提出的改善方案，也沒能如你們先前預估的會有很好的展現，你剛剛也提到的，其它的不同業種客戶也或多或少下滑，我可以接受這也許是來自大環境的影響，但這個方案向來是你們獨特且最具市場強勢競爭力的，前幾年穩定成長，讓我們很有信心的續約，甚至在疫情期間還有不錯的表現，但現在成效下滑飛快卻連持平都沒有，我不禁懷疑是不是你們的競爭力已經消失或是這個方案已經不符合潮流需求? 」面對Ａ的質疑，Ｃ和同行的同事沈默答不上來。
「如果真是這樣，一但今年的約到期，請問我為什麼要續約? 我大可以把這比預算挪到其他更能幫助我們的方案，而不是在這裡找不到解決方法，畢竟還有其他你們的競爭同業推出類似的方案，喊出更漂亮的績效，即使我認為那是一種宣傳手法，但的確很吸引人去了解。於公於私，我和你們公司配合很久，對你們很多同仁也夠熟悉，你們的服務向來不錯，但是我身為公司把關者身分，交情是一回事，正是因為了解，我才會用更高的標準來檢視你們的每個方案，交情是要用在彼此合作信任，但不是用來拉低彼此標準的，我希望在你們下次來跟我們談續約此方案時，請你好好想想，對我來說續約的好處在哪裡，你們競爭力的進步或強化，是不是能夠帶著客戶走向怎麼樣更好的未來？」
尊重有某部分源自於彼此的信任，找到能並肩同行的人一起合作，才有機會創造共好的局面。客戶關係轉變成夥伴關係，路走的會更長更久。
會議結束後，A問H：「我剛剛應該沒有很機車吧?」H沉默後笑了，A說：「好了！你的眼神就告訴我我剛剛很機車，但你要記得一件事，我的前輩曾經說過一句話--花別人的錢更應該謹慎。我們是公司的把關者，取決公司預算該怎麼分配時，更要格外界線分明，以防到頭來把自己推入圖利廠商的大坑。 」
H點點頭說：「喔！原來如此，還有這樣考量，不過你剛剛都直擊重點，我想Ｃ回去要苦惱好久了，但你不是跟C的主管很熟，而且你提過Ｃ的主管其實也是公司領導人之一，這次你怎麼不直接要求C帶主管一起來談?」
A說：「沒有直接要求C的主管來，那是一種對C和他的主管一種尊重，C既然是被他們公司授權的專案經理，以往在配合時也都表現很好，也是因為Ｃ的能力足夠，所以他的主管才會放心讓C去掌握重要客戶，我相信C的專業，也相信C的主管的識人能力，即使我知道剛剛我說的一些想法，C可能無法完全理解，但這是C要學習的功課，如何增進自己掌握客戶的能力，而C回去一定會跟他的主管報告討論，我也期待C的主管會如何領導部屬成長又能滿足客戶需求，我始終相信一個能識人用人，也能帶領部屬成長的人，就是個能領導公司進步的人，把顧客關係延伸到更深一層的夥伴關係，就會發現和能夠並肩同行的公司合作，當他們發展的更好，受益的不只是他們，還有我們啊！這就是所謂共好，所以期待他們下次，會帶給我們怎麼樣更貼近我們需求的方案吧！」
幾天後，Ａ告訴Ｈ說，Ｃ的主管私下來訊息，簡單的幾句對談，Ｃ的主管就完全明白Ａ的想法與需求，Ｃ的主管感謝Ａ對下屬的指點，也同意這是個很好讓下屬成長的機會，Ｈ開始體悟到Ａ曾經告訴過自己的那句話：「跟可以並肩而行的人一起合作，才有機會創造共好。」
＃海邊小鎮的工作日誌之顧客關係與夥伴關係
＃關係不同走的路長短就不同
