對的人才能得到正確的結果
業務面對客訴協商要謹慎處理，錯誤的人、錯誤的方式只會為自己挖坑，跳入進退為難的局面。
前幾天同為業務的朋友R聊起，最近為客戶方遲遲不付的尾款煩惱，雖然目前交給客戶的產品在合格範圍內，但是客戶認為當初簽約時雙方議定必須要同樣品規格，而現在的產品並未符合樣品規格，所以客戶拒絕付款，要求他們要改善後才付款。
R說為了貨款問題，陸續去跟對方討論了三次，但始終沒有達成共識，財務部門頻頻催促的壓力，讓Ｒ不知所措，我問起Ｒ這三次討論的情景。
第一次是R單槍匹馬去跟對方採購經理討論，R只是承辦的業務人員，所有客戶提出的要求，R都無權當場給予承諾，於是客戶請R找可以做決定的人來。
第二次公司派了負責產品的技術協理跟Ｒ前往，客戶方的產品經理對於未達樣品標準很介意，但技術協理卻執意品質也符合標準，雙方在品質認定上沒有共識，對方要求Ｒ回去提出改善方案再來談。
第三次原班人馬再去談，這回技術協理完全脫軌演出，不僅沒有提出改善方案，反而有點嗆聲似的跟對方說 ：「要不然你們就看要扣多少啊！何必這樣刻意刁難。」R聽的冷汗直流，急忙打圓場，趕緊結束這場尷尬的會議。事後客戶跟R說，拒絕與該技術協理再做任何的溝通。
業務最難的銷售向來不是對外，而是對內；業務橋的不是事而是人。協商之前先收集自己有的籌碼，一步步拆解才能達到目的。
我看著R愁苦的表情，
我問R：「當初除了你還有誰去跟對方簽約的？簽約算是大事，對方也是大公司，不可能只有你去簽約，對方簽約的代表又是誰？」
R說：「就總經理和我去和他們總經理簽約的。」
我問：「那麼你這三次去碰見他們總經理嗎?」
R說：「沒有！都是他們生產經理或採購經理跟我們談。」
我問：「那你想收回這筆貨款嗎？」
R毫不猶豫的說：「那當然，不然我的年終考績一定被大扣分，可是我到底要怎麼收，我現在進退為難。」
我說：「第一步，你得想辦法請你們總經理出面，因為他是可以全權做決定的人，總經理出面了，才有可能見到對方的總經理。」R不解的看著我。
我繼續說：「試想你是客戶，簽約前高層主管跟你把酒言歡，合作愉快，但有了點狀況就派個小兵小卒來談，你心裡做何感想？是否覺得被看不起？」Ｒ點點頭，「這就是為什麼你去了三次也見不到對方可以做決定的總經理，因為你的身份不夠。 」
「但要做第一步之前，你要先準備好客戶說的改善方案，如果你想繼續跟這個客戶保持合作關係，你就得先回頭看看當初你們簽訂的合約，是否真的不符合條約，然後想辦法去跟你們內部溝通，業務也要想辦法對內銷售，找技術部找出可以改善到符合樣品規格需要的製程和時間，說服他接受你的想法去改善。」
Ｒ露出一臉為難的樣貌，我繼續說：「就算你們技術協理跟對方不愉快，你也得說服他讓步，你得找出方法。」
「接著去找財務部，詢問尾款是否有可能採用分期付款？又或者是否有其他的收款條件財務可接受或不能接受的？預防客戶到時提出一些要求與條件的事前準備。」
「得到相關部門的資訊後，這就是你手上有的籌碼，接下來你要做的第二步，身為業務的你要表現出扛責的態度，認真的寫份執行案，把來龍去脈以及你提出解決問題的plan A、plan B甚至plan C都詳列出來，記得要列出計畫中的風險，比如說：客戶可能要求付款折扣，或是延長付款時間，但是客戶後續可能再下單，又或者可以避免客戶提出訴訟等，然後請求總經理是否安排正式會議，由雙方相關人員進行正式協商。」
「總經理同意後，第三步你必須明確告訴對方本次協商的目的，以及你們已經準備好解決方案，針對前幾次的疏失簡單的道歉，這一步要拿出你身為業務對客戶負責以及誠意。」
Ｒ邊聽邊記錄下來，雖然仍是一臉沈重，但似乎有了方向，我拍拍Ｒ的肩跟他說：「業務最難的銷售向來都不是對外，而是對內，業務向來橋的都不是事，而是人！」Ｒ點頭如搗蒜，我看著Ｒ的身影，只能衷心期盼Ｒ能順利解決這個方案，希望下次再見面能帶來好消息。
＃海邊小鎮的工作日誌之業務難為篇
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▍在業務領域中，建立穩固的客戶關係和提供價值至關重要。然而，有時候客戶的真正需求可能並不在他們口中所說的話語之中。這就需要業務人員具備敏銳的洞察力，能夠聽出客戶沒有說出口的語言，並深入了解問題背後的根本問題。
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雷秋又主動跟我約了一對一的面談，在年前 Y & L 兩位主管已經跟他談了好幾次，但無論是對於工作環境、主管能力、工作安排、跨單位同仁，抱怨的情況相當嚴重，即便是兩位主管面談完之後，也沒有任何改善。
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