損失也是一種利益維護

Ａ剛剛掛下客戶Ｃ的來電，Ｃ鮮少打越洋電話，除非是特別緊急或重要的事，這次打電話就是要催促出貨，Ｃ接連下了幾張單，以往出貨稍有延遲，Ｃ也都不太會計較，但這次延遲兩個月之久，再加上運輸時間，等於延遲三個月，這對Ｃ來說，超過可接受的安全期限，也造成Ｃ的損失，Ｃ在信件中屢屢催促交貨，而Ａ卻屢次收到現場交貨延遲的通知，因為其中一個製程不合格，必須重製，這個放在檯面上稱之為品管嚴謹，事實上Ａ清楚的知道，每次重工產生的額外成本，以及連接而來的可能損失，無疑的都是自己公司必須完全吸收的，客戶就算能理解這樣的延遲交貨，但情緒上是不悅的，何況並非所有的客戶都能體諒這樣的延遲。

因為延遲得從海運改成走空運運輸，運輸成本多出三倍，還沒算上此延遲對Ｃ造成的損失，Ｃ開口要求Ａ提出相應的解決對策，不是只有「道歉」而已，Ａ面對內部重工以及其他錯誤不斷，滿載的產能，Ａ請生管優先處理訂單，但生管面有難色，因為調動任一訂單，又會造成其他的問題。如果你是Ａ，你會怎麼做？

Ａ寫了一份簡短的報告，跟執行副董報告案件的來龍去脈，說明此訂單因我方重工的延遲，導致客戶損失，客戶要求我們x月x日前出貨，並且承擔部分成本。客戶今年下單營業額為xxx，運輸增加成本以及客戶的損失為xxx，我們可能面臨吸收30-50%的損失。

Ａ沒有指明說出是哪個同仁犯錯，只說明錯誤的環節，因為Ａ清楚知道執行副總會去找對應的權責主管，這是團隊運作，任何團隊成員的犯錯，都應由團隊承擔，而不需要由Ａ像是打小報告似的指名道姓，這只會在事件過後，加深團隊成員的嫌隙。

Ａ提及出貨日期，目的就是希望能夠讓此訂單被列為優先處理，這樣的請求超過生管決策的權限，唯一的方式就是找更大的權限，找出團隊中可以借力的力量，才能不白費力氣。

刻意把營業額以及Ｃ可能提出要求的賠償比例拉高，一來是凸顯Ｃ客戶的重要性，二來是想確認為公司可以接受的籌碼上限，然後再擬定與Ｃ談判的策略。

執行副董很快的回覆Ａ，希望能夠將賠償金額控制在30%，但考慮到該客戶今年以及往年的營業額貢獻度，都在前10名，萬一客戶強硬要求，公司的底牌在40%。同時Ａ也收到生管通知，此單被列為優先處理，會讓Ａ在該日期準時交貨，而Ａ有了確切的交貨日期、導致延遲的重工理由（雖然情緒不悅，但Ａ知道Ｃ會有些體諒），Ａ決定直接與Ｃ將賠償金額定錨在20%，因為10%顯得敷衍，但30%顯然有點高，所以以Ａ對Ｃ的了解，以及過往交易愉快的經驗，20%是個情理兼顧的數字，一切籌碼備齊，就是要直球對決。

Ａ字句斟酌的回了一封信給Ｃ公司，

先說明造成此訂單的延遲原因，基於品質控管所以不能出貨（先站穩我方合情的立場以及請求對方體諒），但因此導致延遲深感抱歉，我們也願意承擔20%的額外成本（這是體諒對方的合情立場，同時提出解決方案）

至於目前仍在進行中的訂單，也列出了訂單進度以及交貨時程，這個用意一方面是安撫客戶，二方面是把可能延遲的先做調整，可以讓公司在後續的訂單上，不會再發生類似的損失。

面對這樣的狀況，任何情緒上的爭吵以及指責並不會解決問題，只會讓團隊之間的運作更為散漫，團隊成員每個人都有權責以及角色扮演，身為協調者，找出可以改善團隊的驅動力量，而不是只想著維持己方的利益，試著找出可妥協的部分，維護雙方應有的利益。

＃海邊小鎮的工作日誌之別只想著維護自己利益

＃找出可妥協部分維護雙方利益