前幾天看了一篇關於 T廠 創始人怎麼跟一批他認為重要且需要培養的中層主管透過一頓飯的時間進行深度的對話與指導，一方面他可以更加認識自己數以萬計的員工中重要的中層主管們（數量約40人左右），另一方面也把自己的智慧傳承下去。
這可是一個世界級的超級大組織，每個這樣的國際型企業都會有自己一套的領導培訓方式。過去自己在跨國外企的台灣公司中，一樣會見識到不一樣的方法與策略來達成類似的目標。當時在各個事業體中每年會挑選一位員工到海外研修，研修期間會更換到諸多海外事業體的某個地方去歷練。這樣的見識有時候不見得能真正在專業上獲得什麼樣的跳躍式成長，但絕對會在這不同區域文化語言...等交錯的團體環境中，給自己不一樣的職場思維方式。當時自己也遇到了一次這樣的機會有幸被外送，可惜當時的人生規劃決定到不一樣的地方去創造與見證自己的能耐，於是婉拒了這個機會，無法真正親身體會。
看了這篇文章後，也會想到一個之前與另一位 Co-Founder 的對話過程。當時討論到我們共創的項目在未來的發展藍圖。項目正在草創期，總團隊成員加起來也就15人上下。當時正在討論是否要導入一些管理的制度在團隊的行政管理與業務管理中，最終採納了自己的提議：在團隊人數沒有達到30到50人的狀態下，不需要用繁文褥節的條條框框來過度的「制度化管理」。因為團隊人數少，就該把每個夥伴的狀態與優缺點都了然於心，幾位領導者就應該親力親為的負責好更多的面向，才能發揮迷你型團隊的「游擊戰」優勢。直到團隊過了設定的數字後，才開始導入許多管理制度，用一定的制度來通盤化的進行管理。
同樣的對話與觀念，也再次導入應用在自己創業的另一個項目。前期也確實發揮的積極的小團隊強大凝聚力效果，可惜後期因為其他創業者總希望用過去那種所謂的「嚴格」管理方式來治理團隊，最終讓小小的團隊有了巨大而厚重的管理窠臼，盡管短期不會看出什麼問題，但在整個團隊的凝聚力與戰鬥力上，彷彿自己給自己把手腳綁了起來一般，最終還是走向瓦解。瓦解因素很多，這或許不是最致命的理由，卻也是不爭的狀態。
近日的疫情也衝擊著大大小小的團隊，相信許多團隊的領導者，都面臨著天人交戰的抉擇之中，或許利用這段時間好好調整與重整腳步，等外在的困頓因素解開之時，正好可用一個相對強健的體質衝刺美好的未來可能。
