團隊的建立重點在於企業文化的養成
企業文化的意象通常來自老闆與高階經理人，建立有效率的團隊，必須先塑造團隊文化，在任何專案執行的精神，遇到執行瓶頸的態度，是重要的經營關鍵，企業文化的盛衰與團隊榮枯互為因果。了解每個成員的優勢，提高團隊的效率，是管理者最重要的工作。


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團隊的建立重點在於企業文化的養成
企業文化的意象通常來自老闆與高階經理人，建立有效率的團隊，必須先塑造團隊文化，在任何專案執行的精神，遇到執行瓶頸的態度，是重要的經營關鍵，企業文化的盛衰與團隊榮枯互為因果。
一個團隊如果空有革命情感和融洽氛圍，只能造就貌似的團隊，團隊組織要真正的提升競爭力，必須從專業能力基礎建立。
團隊內部來自各個不同領域的專業，調性與工作模式大多不相同，要如何有效率的整合團隊實力，考驗著領導者的經驗與魅力。
許多經理人在建立團隊時，不自覺的會出現「臭氣相投」的情形，團隊內的人才大多屬於同個屬性與特質，在人際交流上這是最快融入的方式，但在團隊內產生這種狀況不見得會是好事。這樣的團隊容易產生過度樂觀與過度悲觀的狀況，或是某部分專業領域太強勢，其他領域專業跟不上等問題，會使專案進展無法順利，甚至必須仰賴外包等等無法掌控等事物。
人才的組成必須確立品牌商業模式，線上銷售或是線下銷售，再依照品牌推廣方向去找尋相關專業人才。
線下銷售著重在於口條流暢，與外在專業形象的展現，與客戶面銷的舒適感受度必須掌握好。而線上銷售注重購物體驗，因為減少了人的解說，在商品的內容說明頁面上必須更加清晰，更包括金流、物流、退換貨機制等等，所有的購物行為必須流暢，當消費者有疑惑感產生，訂單成交率就會下降，太過複雜的購物機制甚至會讓人想放棄，在專業人才組成上就必須仰賴資訊工程師。
這樣的一個基本團隊包含，品牌行銷、視覺設計、資訊工程、財務等等，一年數百萬元的人事支出，對於新創品牌是一個沉重的負擔，如果將網站架設轉移至外部套版網站，一年僅需幾萬元的租金，而且金流與物流、後台會員設定都有完整模板可操作，足以應付新創品牌的基本需求。
財務部分，可由合格的會計事務所承接，費用也遠低於聘請一位財務人員。品牌銷售到達一定的水準後，再回頭評估內部是否需要資訊人員與財務人員，作為品牌下一階段的人事規畫。
品牌初期要做的事情很多，盡量簡化流程，將重心放在品牌對外溝通與產品推廣，在營運上會比較來的順利。
將部分專業外包的過程中，僅須掌握時程進度，雙向溝通確保理解程度一致，避免造成最後的成果偏差，在專業的執行中經常碰到一種情況，「你講得很清楚，我卻聽得很模糊」，理解方向不相同，導致驗收時，需要打掉重來，這時候已損失許多時間成本，甚至延遲上市販售的時程。
品牌在對外溝通與行銷推廣上，必須由企業內部自身操作，品牌故事與精神只有自己才能精準掌握，也比較能在消費者的行為反饋中即時調整，如果這部分必須仰賴外部人員，需要嚴謹的規劃品牌進程與驗收流程，否則經營風險會大幅提升，畢竟每一個品牌的創立背後，都代表著數十萬甚至數百萬的資金運作，稍一不慎，就會造成虧損，沒有準備好，就不急著上戰場。
在人心管理部分，因為大都來自不同領域，作業程序與人格特質都不同，管理方式盡量保持「結果論」，執行過程中讓團隊嘗試不同的可能性，以達到目的為最終結果。
如果在執行過程中太多的介入，團隊通常最後會變得被動，只按照指令做事，不再主動去找尋解決問題的方法，最後主事者除了要規劃方向，還要處理各個問題中的細節，任何決議都必須透過最高權限確認，這樣只會累死決策者，也養出一群無法解決問題的團隊。
團隊隊的運作中，有不同的意見與火花是好事，代表各自專業領域都有發展的空間，都有進步的方向可以執行與調整，但難免會有火花過大的狀況發生，主事者也必須有安撫人心的技能，畢竟一個經常異動的團隊，沒辦法對品牌帶來太多的加分，光是應付人事問題就耗費不少時間，無法專心在品牌的執行成效以及市場變化的調整。
如果碰到一團和氣的團隊，看似一切都很美好，但也許不是真的有認同感。許多人抱著多一事不如少一事的心態，表面上和諧，但執行內容卻漫不經心，這也是很頭疼的一件事。
從每一個專案去觀察每一位成員，給予他們成長的方向，畢竟職涯很長，很少有人會在一個團隊待到退休，你也會希望離開團隊的成員有所成長，讓他們在下一個階段能更加順利，以曾經待過這個團隊為傲，也讓市場知道這個品牌的成員素質優秀，轉換跑道時都擁有高度的專業水準，自然會吸引市場上有潛力的優良人才靠攏。
了解每個成員的優勢，提高團隊的效率，是管理者最重要的工作
團隊成員擁有哪種優勢必須清楚掌握，在適當的地方給予舞台發揮，放對地方，會讓管理更為省力。
當專案有了問題，管理者必須提供協助，無論內部或外部的資源，讓團隊成員了解，他們並不是自己一個人，有團隊作為後盾，給予希望，共同承擔、也共同成長，提供他們信心，勇於嘗試，讓團隊的戰力更加提升。沒有完美的職位與人才技能，只有願意努力的團隊與正確的心態。
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團隊的建立重點在於企業文化的養成

企業文化的意象通常來自老闆與高階經理人，建立有效率的團隊，必須先塑造團隊文化，在任何專案執行的精神，遇到執行瓶頸的態度，是重要的經營關鍵，企業文化的盛衰與團隊榮枯互為因果。

一個團隊如果空有革命情感和融洽氛圍，只能造就貌似的團隊，團隊組織要真正的提升競爭力，必須從專業能力基礎建立。

團隊內部來自各個不同領域的專業，調性與工作模式大多不相同，要如何有效率的整合團隊實力，考驗著領導者的經驗與魅力。

許多經理人在建立團隊時，不自覺的會出現「臭氣相投」的情形，團隊內的人才大多屬於同個屬性與特質，在人際交流上這是最快融入的方式，但在團隊內產生這種狀況不見得會是好事。這樣的團隊容易產生過度樂觀與過度悲觀的狀況，或是某部分專業領域太強勢，其他領域專業跟不上等問題，會使專案進展無法順利，甚至必須仰賴外包等等無法掌控等事物。

人才的組成必須確立品牌商業模式，線上銷售或是線下銷售，再依照品牌推廣方向去找尋相關專業人才。

線下銷售著重在於口條流暢，與外在專業形象的展現，與客戶面銷的舒適感受度必須掌握好。而線上銷售注重購物體驗，因為減少了人的解說，在商品的內容說明頁面上必須更加清晰，更包括金流、物流、退換貨機制等等，所有的購物行為必須流暢，當消費者有疑惑感產生，訂單成交率就會下降，太過複雜的購物機制甚至會讓人想放棄，在專業人才組成上就必須仰賴資訊工程師。

這樣的一個基本團隊包含，品牌行銷、視覺設計、資訊工程、財務等等，一年數百萬元的人事支出，對於新創品牌是一個沉重的負擔，如果將網站架設轉移至外部套版網站，一年僅需幾萬元的租金，而且金流與物流、後台會員設定都有完整模板可操作，足以應付新創品牌的基本需求。

財務部分，可由合格的會計事務所承接，費用也遠低於聘請一位財務人員。品牌銷售到達一定的水準後，再回頭評估內部是否需要資訊人員與財務人員，作為品牌下一階段的人事規畫。

品牌初期要做的事情很多，盡量簡化流程，將重心放在品牌對外溝通與產品推廣，在營運上會比較來的順利。

將部分專業外包的過程中，僅須掌握時程進度，雙向溝通確保理解程度一致，避免造成最後的成果偏差，在專業的執行中經常碰到一種情況，「你講得很清楚，我卻聽得很模糊」，理解方向不相同，導致驗收時，需要打掉重來，這時候已損失許多時間成本，甚至延遲上市販售的時程。

品牌在對外溝通與行銷推廣上，必須由企業內部自身操作，品牌故事與精神只有自己才能精準掌握，也比較能在消費者的行為反饋中即時調整，如果這部分必須仰賴外部人員，需要嚴謹的規劃品牌進程與驗收流程，否則經營風險會大幅提升，畢竟每一個品牌的創立背後，都代表著數十萬甚至數百萬的資金運作，稍一不慎，就會造成虧損，沒有準備好，就不急著上戰場。

在人心管理部分，因為大都來自不同領域，作業程序與人格特質都不同，管理方式盡量保持「結果論」，執行過程中讓團隊嘗試不同的可能性，以達到目的為最終結果。

如果在執行過程中太多的介入，團隊通常最後會變得被動，只按照指令做事，不再主動去找尋解決問題的方法，最後主事者除了要規劃方向，還要處理各個問題中的細節，任何決議都必須透過最高權限確認，這樣只會累死決策者，也養出一群無法解決問題的團隊。

團隊隊的運作中，有不同的意見與火花是好事，代表各自專業領域都有發展的空間，都有進步的方向可以執行與調整，但難免會有火花過大的狀況發生，主事者也必須有安撫人心的技能，畢竟一個經常異動的團隊，沒辦法對品牌帶來太多的加分，光是應付人事問題就耗費不少時間，無法專心在品牌的執行成效以及市場變化的調整。

如果碰到一團和氣的團隊，看似一切都很美好，但也許不是真的有認同感。許多人抱著多一事不如少一事的心態，表面上和諧，但執行內容卻漫不經心，這也是很頭疼的一件事。

從每一個專案去觀察每一位成員，給予他們成長的方向，畢竟職涯很長，很少有人會在一個團隊待到退休，你也會希望離開團隊的成員有所成長，讓他們在下一個階段能更加順利，以曾經待過這個團隊為傲，也讓市場知道這個品牌的成員素質優秀，轉換跑道時都擁有高度的專業水準，自然會吸引市場上有潛力的優良人才靠攏。

了解每個成員的優勢，提高團隊的效率，是管理者最重要的工作

團隊成員擁有哪種優勢必須清楚掌握，在適當的地方給予舞台發揮，放對地方，會讓管理更為省力。

當專案有了問題，管理者必須提供協助，無論內部或外部的資源，讓團隊成員了解，他們並不是自己一個人，有團隊作為後盾，給予希望，共同承擔、也共同成長，提供他們信心，勇於嘗試，讓團隊的戰力更加提升。沒有完美的職位與人才技能，只有願意努力的團隊與正確的心態。

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專業團隊人才的建立模式

在葛捷思的書裡的最後一章有提到，未來企業會越來越微型化，專業分工越來越細、團隊運作也會分出更多操作模式，過去由一個團隊全包所有品牌經營、通路行銷的模式，績效很有可能越來越差，反倒是將團隊切割細分後的各自為政會來的更出色。 

EP.43、企業微型化&團隊微型化，一個人不要做太多事

雙重標準這個詞通常給人不好的觀感，不公平、不平等、不夠讓人信服而成為眾矢之的。但在職場上的評分標準與帶人準則，當只有唯一標準的時候，基本上只會讓團隊流動率不斷攀升、不斷的製造出更多的問題，這個標準就成為沒有意義的規範，往往只是主事者的一個自我防護罩罷了。 