主管不能總是在狀況外
在全球都受到疫情影響之下，企業經營的模式也跟著是受到了衝擊，水平分工的扁平式組織似乎更加發展茁壯。換言之，將公司人員分為好幾個小團隊，直接對外負責成果的經營方式，將會是未來的走向。不用再把大家聚在一起，各部門大小主管排排坐，全部耗在那邊，等著開漫長的會議。
每個小團隊各自對外負責，也向公司爭取資源並做出成果，如此所謂的中階主管首先就失去了存在意義。但即使是如此，並不代表主管職就沒必要存在。因為換個角度來看，每個人也可以是主管，除了執行公司給予的業務之外，還要能夠為自己整個年度的業務做出完善的規劃，如此成為一個能夠獨立作戰的個體。
因此，即使是公司的小職員，學習從主管的高度來看事情也是有必要的。對於主管來說，如何提高部門的效率應該是首要工作。雖然人員沒有辦法像是新手機那樣，每次都可以加快處理速度幾個百分點。但至少要讓人員在其職位上發揮他應有的能力。除此之外，主管還必須配合公司制定的目標做出適當的執行指令，然後妥善分配人力在期限到來前完成任務。如果有臨時的工作指派，也要能應變完成。
而業務單位的任務是為公司創造業績，後勤單位則是支援業務單位。雖說後勤單位主管不用去策劃新的營運計劃，但也不能只是被動的等待業務單位的支援計劃出來，因為這樣會有時間差產生，在瞭解與確認的過程中，商機也逐漸在流失。
雖然各部門各司其職，但先去瞭解業務單位的計劃，就能提前進入狀況，並為可能會面臨的問題開始做準備。這樣的準備十分重要，不僅可以無縫接軌將來要負責之部分，也可以趁機改正以往未能完善之處。
業務單位的主管則要去思考，如何去引進新案子?有沒有更好的提案方式?接到新案子後，如何去凸顯出自己公司的品牌特色?如果操作方式與其他人公司都差不多，那就只能落入價格戰，看誰開價便宜就給誰做，這樣只會越做格局越小。
同樣的，就算有個大好的案子擺在面前，有沒有辦法把握這個機會?就算是天降餡餅，也要能吃的到才行，何況這樣的好運很少發生。
因此要認清，不斷的變化就是真理，沒有一模一樣的行銷模式，不是花大錢就能得到效果的。一樣要設定好目標，編訂適合的行銷預算來執行，看看成效如何再追加或刪減。
而在投入行銷的過程中必定會與其他廠商合作，無論成果如何，至少也增加了經驗值。換言之，在合作過程中瞭解其他廠商的做法與配合程度，下次有機會再合作時，就可以提出不同的方案來做嘗試。
這就回到一句老話:凡事不是賺到就是學到。就算行銷產品的結果是賠錢的，也學到了失敗的經驗，下次不要再犯一樣的錯，並且控制了賠錢範圍。這就跟投資股票一樣，當投資標的已上漲一段時間後，就有本錢容許回檔並確認是否由多頭轉為空頭。若不然，甚至還可以繼續加碼下去，以獲得更豐厚的報酬。
因此，當產品漸漸熱賣，就可以隨之錦上添花，增加行銷預算。這些行銷費終究能被營收所吸收進去還是獲利的狀態。例如投入一千萬行銷費，營收卻能達到五千萬，就是一個好的結果。
月光覺得，站在主管的高度，除了貫徹公司指派的命令之外，還要能預先根據大方向做好規劃，主動向公司爭取必要的資源，無論是人力或物力都必須到位，如此才能跟上公司的腳步，成為一股助力。
而不是被動的等公司分配資源下來，這未必符合部門所需，也可能是不足夠的。先爭取，被打槍再說，至少主管已提出方案，公司領導人的判斷結果則是另一回事了!
