3. Conquer 征服難題的毅力 - HOW
所有比較積極的目標，剛開始一定會被説：“出一張嘴，都很簡單”，尤其從前是顧問身份的我，許多會議中比較積極的comments，by default 一定會被冠上“過於急躁/激進”這個莫須有的罪名（但老實説，我先前在顧問公司中如果比aggressive，還有很多前輩吊打我）
就算不激進的一般事物，在執行的過程中，鐵定還是會有人扮演“瓶頸”的角色，并且這些瓶頸人總是反而覺得何必這麽急，有些事情就是要讓子彈飛一下之類的 ……….. 簡而言之，要完成目標，重點不僅是做好該做的事情，更重要的是克服過程當中的阻力，并且化阻力為助力。
RACE 1.0時鼓勵大家要 Conclude your thought 來通過總結明確自己的想法，RACE 2.0則希望進一步鼓勵大家在執行任務的過程中：“Conquer with persistence, even though it's an 1 to 100 odds”
2018年在天時地利人和的前提下，協助前公司拿下當今全球短視頻霸主B客戶的第一單，短短3個月左右的時間，從無到有，前公司嘗到甜頭。
將專案交接給交付團隊后，我們五人小組立馬轉戰杭州中國最大電商A客戶，由於當時我們在A客戶那裏還沒有專案，好似一個創業團隊，手上只有公司給我們的一筆天使基金，必須在燒完錢之前拿下單子。
爲了省吃儉用，我們住進杭州的民宿，如果晚上要加班討論隔天給客戶的PPT，一群人就聚集在民宿的客廳挑燈夜戰，很多時候還要幫忙老闆關燈，跟招呼晚來check-in的客人（因爲民宿沒有24/7的員工排班）。
還記得要從A客戶衆多事業部挑選第一個想要攻剋的山頭時，建立在我才剛剛結束當時亞太區最大規模數位化供應鏈轉型專案的經驗上，我們決定先從A客戶專門做物流的事業部（吉祥物是隻鳥）切入。
好不容易聯絡上在該事業部工作的前同事，安排了個catch-up的concall，還來不及寒暄，前同事劈頭就說：“改天有空見面再敘舊，先説説你們打算來pitch什麽？”
原本以爲是個“好久不見”的歡樂閑扯call，重點在於敲定上門拜訪的具體細節，結果瞬間切換爲 “模擬考”，我不急不徐地將原本打算分享的前專案經驗重點概述；還來不及等我説完，前同事就也不急不徐地説道：“自己人就不客套了，但這些内容頂多體現顧問對於互聯網業務本質的不理解”。
五人小組中D小姐問：“那有什麽地方是顧問幫得上忙的呢？”，前同事直言：“如果還想不到，那建議會議先取消，免得跟主管見面談不上，以後就難約了”；在那之後，實話是A客戶的各個事業群，幾乎快被我們掃了一輪，或許有些會議談的還可以，但後續再跟該事業群的客戶約，總是被一延再延。
Conquer with persistence, even though it's a 1 to 100 odds
我們還是不放棄，幾個人時常擠在民宿附近那種油烟味十公尺外就聞得到的小麵館，邊吃著油不拉幾葱油拌面，實在是不健康，但是嘴裏油滋滋的感受還蠻舒壓的，邊喝啤酒，互相勉勵，想象有天我們把A客戶長成一個大account；但實話是，過了三個月，我們手上還沒有像樣的pipeline。
曾經有次跟吉祥物是貓咪的客戶開完會，被洗臉得很慘后，一群人愁眉苦臉地坐在他們訪客中心的一個開放區recap；無意之間看到，墻上寫著：“當你不舒服的時候，就是你要成長的時候”，到現在還記得當時的心境，覺得這句話風涼的程度實在是OOXX
當你不舒服的時候，就是你要成長的時候
屋漏偏逢連夜雨，有個晚上杭州暴雨，門窗緊閉在房裏還是聽的到外面轟隆作響的雨聲，還記得接近午夜十二點忙完上去梳洗后就寢，好不容易睡着，突然間，天花板一聲清脆的鐵管撞擊聲，我反身動作起身坐在床上。
接著，天花板出現明顯的流水聲，不到10秒，天花板所有有縫隙的地方開始漏水進房間，我連忙把電腦跟charger塞進行李箱，衝出房間，一分鐘過後，我站在房門口，看著外面的暴雨好像都倒進房間。
微信通話把住在附近宿舍的民宿工作人員call來，一群人一起把房裏的積水一桶桶的往洗手間倒，沒多久就住在我正下方的五人小組之一M先生跑了上來，積水實在太多太快，連他房間的天花板也開始漏水（到現在還記得他一身濕且一臉茫然上樓，一副就是被水澆醒的模樣）
等到處理告一段落，看看手機裏的時間，已經是清晨3點出頭了，民宿工作人員一面答謝，一面致歉，也緊急安排我們兩住進附近的另一間民宿；革命情感使然，我跟M先生沒多討論，約好隔天早上八點碰面，依舊按時赴約好不容易約上的客戶會議，那種越挫越勇的熱情永難忘懷！
閉門造車玩不出把戲，我們開始跑出去“逛街“，把客戶顛覆整個零售業的新通路全部走遍，很多時候甚至就坐在路邊觀察人流與消費者行為，甚至把店員當做訪談對象，來學習客戶的商業模式；同時繼續厚臉皮地約客戶，哪怕就是一杯咖啡的時間。
轉眼間，半年時間到了，公司下通牒令再不簽下單子，這個團隊就要重組，我們幾個晚上不睡覺擬定了新的BP（生死狀），好說歹說，讓公司答應再給我們一個季度的時間；漸漸地我們開始跟客戶的對話交集越來越多，客戶的態度也有了轉變：“覺得或許沒專案給我們，但是跟這間公司的顧問滿多話題可以聊的”。
畢竟互聯網這個行業的特性之一就是：“沒有秘密”，我們幾人進一步籌組讀書會，每天閱讀大量新聞，把顧問的全局觀與競局分析專長發揮到極致，突然間，甚至有些話題我們還可以帶著客戶發想。
印象最深刻的畫面莫過於2018年12月杭州大雪，隔天一早起床，好友圈被西湖雪景的帖文洗版，一大堆同事微信問我美不美，現場感受如何，但當時所有心思都在努力簽下第一單的最後關頭上..............
一群人不服輸的毅力，加上持續不斷鑽研互聯網行業動態與商業模式，告訴自己要比客戶更懂趨勢，花時間蹲點培養客戶關係及信賴；最終，不僅成功簽下前公司在幾個互聯網客戶的第一單純諮詢專案，後續更再接再厲續簽了好幾個專案，並且是連美國同事都一直無法攻入的雲運算領域。
A客戶這個account順勢快速增長，直到我去年離開前公司時，已經成爲雙方CEO會定期會面的global等級account。
所有事情都可以很困難，如果你從頭想的都是why （“爲什麽是我？爲什麽明明做不到還要做？？“）；所有事情都可以很簡單，如果你從頭想的都是how （“只有一個月時間完成目標，我需要什麽資源？“）
綜上所述，整理RACE 2.0在“Conquer”這個部分的三句箴言：
- 以終為始：從頭就想清楚看清楚自己所要追求的BIG picture，然後奔著目標前進，即便這個目標的細節需要通過時間逐步清晰
- 排除萬難：藉機放棄最簡單，但要完成目標其實很容易，過程中碰到問題就想辦法解決，即便所有周邊的人都不理解，通過各種方式澆你冷水
- 堅持到底：所有事項不只是要Follow，還要Follow through，甚至是最後親手完成
4. Empathy 設身處地的同理心 - TO WHOM/WHEN/WHERE
最後，無論是在甲方或是在乙方任職，或甚至是創業，都是在“做事”，而做事難免碰到問題與瓶頸需要突破；解決問題有很多所謂課本裏，或是顧問業用邏輯推敲出來的SOP，但客觀認爲，解決問題到後來通常都是在解決“人”的問題，偏偏“人“縂是最難捉摸的，就像老婆越愛你越是對你嚴苛之類的 :-)。
這幾年因爲互聯網行業的帶動，敏捷模式越是普遍，最常被挂在學敏捷的人的嘴邊的不外乎就是”用戶導向“，突然間，所有人都覺得好像自己突然很瞭解“人“？
但所謂的“用戶導向”，是站在用戶/客戶的視角，去揣測用戶/客戶真正的需求是什麽，需要的是“同理心”；而不是站在自己的立場，去自我感覺良好地以爲自己所想即用戶/客戶所想（這是同情心）。
曾經看過一段影片很巧妙地通過一個橋段來演繹同理心與同情心的差異：
小狐狸掉進洞裏，覺得很黑害怕，大熊二話不説爬下梯子陪在旁，然後告訴小狐狸：“我知道在洞裏的感受是什麽，但別怕，你不孤單”這是“同理心”；緊接著，羚羊在洞口往裏探了探，然後説：“哇，真是糟糕，對吧？現在你們想要來點三明治嗎？”，這是“同情心”。
RACE 1.0時鼓勵大家要 Engage your crowd 來積極與所在團隊互動，RACE2.0則希望進一步鼓勵大家在執行任務過程中“lead by Empathy, even though it's not the environment you’re familiar with”
還記得2013年當時加入H客戶的一個全球CRM專案，擔任Change Management Manager，中文叫作“變革管理經理”，講真的，剛開始我不太清楚這個位子具體的工作内容，純粹因爲專案需要出差埃及，所以就奔著金字塔去參加客戶面試了。但，這趟旅程的前半段真是吃足了苦頭。
原因是CRM系統主要目標群衆都是海外分公司的銷售人員，客戶之所以要請顧問陪同他們一起出差到全球各個分公司試點pilot，就是希望可將在深圳總部設計好的方案，根據全球各市場特性與跟客戶之間的交易模式，做更進一步的在地化客制開發。
但由於銷售人員都很忙，又時常公出，好不容易約上會議，大部分也都心不在焉，一面打著電腦説是有個客戶郵件要儘快回復，一面我們問問題，他們隻字片語地搭腔，實在很難掌握他們具體的需求，轉眼間一個月過去，我們對於埃及分公司的現況還是一知半解。
一場跨時區跟深圳總部的月度會議上，赫然發現那個梯次（同時還有出差奈及利亞/沙烏地阿拉伯/泰國的同事）的出差團隊全部都面臨同樣的問題，客戶方大領導無心的一句話點醒了我：“你們這些專門出差去海外分公司的人，只有一個目標，就是準時上綫，沒有成功就別回來了！”
lead by Empathy, even though it's not the environment you’re familiar with
我當下頓悟，沒錯，我們這群帶著“無論如何就是要系統上綫”的目的前來埃及出差，甚至每個周五都在思考周末要去哪裏玩的“觀光客”，要是我是埃及分公司員工，一定也看不順眼。
尤其是想到這群人總是拿著總部的鷄毛當令劍，一副高高在上的模樣，時間一到，不管上綫后新的運作機制是否已經穩定並帶來效益，看完金字塔與人面獅身像，拍拍屁股就走人的心態，要真心配合真的難。
想通這一切后，我立馬跟一同從深圳出差埃及的客戶team lead討論，把整個團隊的座位從分公司總經理辦公室同一層，搬到跟所有銷售人員同一層的空位，并要求同行的成員們沒事就找負責銷售的同事聊天建立非工作上的互動關係。
這才發現，原來這些負責銷售的埃及本地同事們的辛勞，白天總有接不完的客訴電話，一下是哪個地方的基地台出現斷訊，要儘快派人前往修繕，一下是詢問早已下達的訂單的貨怎麽到現在還沒有抵達開羅（緊接著就是一頓臭駡）......
每天工作做不完需要加班就算了，當時由於正逢埃及正在歷經政變（詳見：2013埃及政變），如果不在晚上宵禁前到家就得乾脆住在辦公室打地鋪。據此，周末白天來公司加班基本上是常態。
瞭解到這些銷售人員的辛勞后，我們立馬調整跟他們的會議安排與互動方式：
- 白天可以不要安排就盡量避免，讓他們可以專心在處理客戶事務上
- 晚上先跟他們一起晚餐聊私事，再一起開會聊公事
- 務必所有會前準備一定要到位，別讓無内容的討論占用大家原本可以休息的時間
- 晚上會議結束，讓分公司特地幫我們跟軍方申請的交通車先送當地同事們回家，最後再送我們回飯店
- 最重要的是，我們所有人集體跟總部申請延後回程班機，讓這些當地同事知道，我們一定會留在埃及直到新系統穩定融入分公司的運作體系中才離開
甚至到了上綫切換的那天，結合埃及當地習俗，我們特地籌辦了一個“上綫慶典”（如下圖），希望能夠通過這個儀式感來加深埃及分公司上上下下，對於新系統上綫所帶來的新流程新機制改變的認知。
慶典尾聲音樂一下，現場的埃籍主管與同事帶著我們這些遠道而來的華人跳著他們的傳統舞蹈，這個無心插柳的安排，後來成了H客戶全球變革轉型的經典案例。
上綫后六周，等到一切真的漸漸步入穩定，除了幾位原來就安排好會續留半年做現場運維支持的夥伴，我們一行人才陸陸續續退場；回到深圳后，我們意外的是埃及分公司集體寫了封感謝信給總部，答謝我們一群人為埃及分公司不僅帶來新的系統與新的流程，更帶來新的氣象！
埃及試點pilot的成功，讓跟著我一起出差的客戶方（原本只負責埃及的）Team Lead順勢成爲該專案的全球推行組長，掌管接下來2年的全球分公司上綫；我則是跟他打搭配，總是挑選每個梯次最艱難的國家分公司來出差：先是東北亞的日本（工匠精神的嚴謹相信大家都不陌生），再來是俄羅斯（戰鬥民族的彪悍相信也是大家都有耳聞），緊接著中東區的杜拜（土豪凡事覺得砸錢就可以解決問題的無理心態），最後則是中國區的北上廣（國内業務占客戶60%的營收，分公司本位主義可想而知）。
我們根據先前的埃及經驗，總是先從各個分公司當地的民俗風情著手研究，確保我們跟當地同時的互動中夾帶他們熟悉的人情世故，例如：我們2014年2月抵達日本東京時，就拿當時風靡整個亞洲的日劇半澤直樹中的經典臺詞：“加倍奉還”，來作爲我們的變革標語；上綫慶典中的回顧影片更直接用灌籃高手的主題曲作爲背景音樂，當下所有日籍主管們的熱淚盈眶至今歷歷在目。
綜上所述，整理RACE 2.0在“Empathy”這個部分的三句箴言：
- 設身處地：務必要做到同理心；記住，站在自己的角度自以爲對方需要什麽，是同情
- 投其所好：用對方熟悉的人情世故來互動，這點好的心機絕對可以讓你事半功倍
- 未雨綢繆：習慣思考接下來會發揮什麽事情，然後提前準備提前佈局，防範勝於未然（否則通常救火的effort是防火的3-5倍）
在文章的最後，想通過最近將公司名稱改爲Meta，即便大家都説不太可能但想打造元宇宙生態系統的Mark Zuckerberg在2017年於哈佛大學的演講作爲結尾（一分鐘精簡版看這裏）：
“懷抱理想非常好，但要有被誤解的準備；任何懷有遠大理想的人，都會被冠上瘋狂的罪名，即便最後證明你是對的，任何願意挺身而出來解決複雜問題的人，都會被指責不瞭解背後的挑戰有多大，即使原本就不可能在事前看清楚所有。”
“在我們現今社會，當我們選擇不做偉大的事情時，常常是因爲我們害怕犯錯，但如果我們什麽都不做，所有應該改進的錯誤就將被忽略；事實上，我們今天的所作所爲，未來都有可能出錯，但那不應該是阻礙我們前行的藉口”
那，你/妳還在等什麽？so what are you waiting for ?
與大家共勉之 ~~~
