美國亞馬遜（Amazon）期望每年有6%的「換血」，要求合理嗎?
美國亞馬遜（Amazon）執行長安迪．賈西（Andy Jassy）期望每年有6%的「換血」。部門主管都被要求要達成這個目標，所有高階主管，都很關注URA（unregretted attrition）無悔減員的比例，比如AWS（Amazon Web Services）團隊因為在2020年的淘汰員工人數未達6%，就被要求隔年須補足裁員人數的差額。於是，AWS最高主管建立一個Focus重點人員的績效輔導計畫，並將績效落後員工納入這個計畫對象。亞馬遜員工一旦被納入，就很難申請轉調公司內部其他職位，並且如果沒有通過績效目標要求，就會被移轉到下一階段的績效提升計畫，距離「被裁員」只有一步之遙。
於是，某些亞馬遜經理人，為了避免被迫淘汰太多資深員工，所以他們會僱傭新員工，但只是為了一年後可以有解僱的人數。這種「hire to fire」的策略，也是許多經理人沉默反抗公司6%「換血」的不合理政策。亞馬遜公司的一位經理表示：“我們可能會僱傭那些明知道以後會被解僱的人，只是為了保護團隊的其他成員。”
以人資角度來思考，績效排名靠後的6%被納入績效輔導培訓計劃，以期能提高整體組織的績效提升。減少績效不佳的員工，會激勵每個人努力認真工作。但也有經理表示，我的部門是高績效團隊，每個員工都很優秀，也能彼此互助合作，為何要強迫我淘汰人員呢?
企業要卓越就需要優秀的員工，除了建立一套能吸引人的薪酬激勵制度外，如何提升員工貢獻度更是不可忽略的關進要素。
所以，淘汰績效不佳的員工是所有企業老闆的想法。為了避免企業主管鄉愿(畢竟他不是老闆，多花薪水也不會心疼)的不願意當壞人去淘汰部門內績效表現不好的員工，就產生了績效考等強迫分配法的績效管理制度，規定了固定淘汰績效百分比最後的3%、5%甚至是10%的員工，來提高組織活性。
最有名的就是美國奇異「汰弱留強」的做法，奇異（GE）前任CEO傑克‧威爾許（Jack Welch）以4E（Energy）（Energize）（Edge）（Execute）+1P（Passion）為考核基準，將員工分為A級卓越人才20%，B級中堅骨幹70%和C級績差員工10%。最後C級員工如果沒有改善績效將會被開除。這也是著名的活力曲線。威爾許說:「把人留在一個無法幫助他成長茁壯的地方，才是真正無情的『假仁慈』」。而如果，部門主管如果未能挑出C級員工，自己也會被畫入 C 級。
但在設計「末位淘汰制」的績效管理制度時，需要關注五個重點，才能產生正效，不然就會會有反效果產生。
1.最好的淘汰是讓績差員工自動離職
績效管理的目的是提升員工的貢獻度，提升企業競爭力，所以淘汰制度主要是激勵所有員工更加積極認真的提高對組織的貢獻價值，所以，可以透過績效考核連結獎金制度、晉升制度，讓績差員工得不到高薪酬而自動離職。如果躺著幹跟流汗做的員工領的薪酬差不多，那末位淘汰的，可能都是那些流汗做的員工。
對於績效不佳員工需要先給予績效輔導的機會，讓他們績效提升，這才是績效管理的重點。
2.個人績效成果是否能夠獨立完成
有些崗位的績效是反應在整體部門績效的達成，單獨考核個人是否優秀，是很難界定的。例如業務人員需要有競爭力的有創新產品、品質良好，成本低準時出貨。所以績效考核目標的合理設定，是最重要的一點，也是企業最容易犯的錯誤。另外，如果部門主管故意刁難，設立超高的目標，或者部門主管的策略領導力太差，而造成部屬的績效表現不佳。所以，最好的淘汰制度，是給可以獨立完成個人業績目標的職位。例如汽車銷售顧問，如果沒有完成銷售數量連續三個月，就淘汰。
3.不能齊頭式的淘汰
世界一流大學的學生分數，跟三流學校的學生分數，一定有很大的差距。所以如果，有的部門績效非常卓越，為什麼要要求也是淘汰5%呢?如果是績效很差的部門，是不是該大換血。所以人員淘汰比例應該跟各部門的績效達成做連結，否則只會造成人心惶惶，把優秀的人才往外送。
4.避免內部惡性競爭
好制度必須配合好的組織文化才能成功，齊頭式強迫分配法的末位淘汰制度會讓員工更重視個人績效表現，而忽略團隊合作精神。過度重視個人KPI，會產生內部惡性競爭(例如搶客戶，搶資源，搶預算，諂媚上級)來爭取個人的好績效。如果是在一個重視團隊合作的企業中，忽略團隊合作是一種極大的傷害。所以，在績效考核項目中，除了績效評分之外，還可以加上職能評分項目來減少惡性競爭的狀況產生(職能評分項目可以透過同事評分、內部客戶評分、主管評分)。
5.新進要比淘汰優秀
有些產業或部門職務已經很難招聘到新進人員，企業就要謹慎評估末位淘汰制度的適用性，尤其是中小企業或製造生產或服務業，需要穩定人力。另外，如果你的公司雇主品牌在人才市場上不佔優勢，就要思考，新進人員真的可以比淘汰員工的績效表現會更好嗎?
