【30 個老而彌堅的商管名詞】尼加拉瀑布症、紅皇后效應、第一位追隨者法則......你聽過幾個？
2022/09/21閱讀時間約 36 分鐘
1. 自我設限行為 (Self Handicapping Behavior)
Definition: 失敗一點都不可怕， 害怕失敗才是成功殺手
2016-03-03 19:30 整理、撰文 吳硯文
曾拿下18座大滿貫單打桂冠的女網傳奇瑪蒂娜．娜拉提洛娃（Martina Navratilova），在某一次比賽敗給年輕對手後，坦承自己比賽時不敢盡全力，「因為害怕發現自己盡力了，卻還是被擊敗，一旦這樣，就證明我完了。」
這是人類典型的自我保護機制，也是心理學上所謂的「自我設限行為」。
學者愛德華．瓊斯（Edward Jones）和史蒂芬．柏格拉斯（Steven Berglas）在1978年找來一群美國杜克大學（Duke University）的學生，讓他們做一些有難度的測驗題，並在結束測驗後告訴學生，「你是目前得分最高的人」。
接著，在進行第二階段測驗前，瓊斯和柏格拉斯請學生先服用一些藥物，其中一種有助智力活動，另一種會有礙表現（兩種藥其實一模一樣，都是無害的安慰劑），結果大多數人都選擇後者。
瓊斯和柏格拉斯由此提出「自我設限」的概念：人們會為了保護自尊與信心，事先為自己製造障礙或藉口，以避免失敗帶來的痛苦；相反地，如果因此而獲得成功，則會強化自信。
2. 達克效應 ( Dunning-Kruger Effect )
Definition: 愈無知的人愈自信， 愈博學的人反而愈謙虛
2015-06-28 07:00 整理‧撰文 韋惟珊
「這個工作又不難，幹嘛培訓這麼久？」「老闆也太不放心了，我可以直接和國外客戶談判，他幹嘛一直跟著我？」我們總是在工作中抱怨東、抱怨西，覺得全世界的人都小看了自己。直到真正遇到困難時，我們才知道先前根本高估了自己的能力，或輕忽了事情的難度。
生物學家查爾斯‧達爾文（Charles Darwin）曾說，無知比知識更容易造就自信，意思是當你沒有足夠的知識來評估情勢，就很容易高估自身的能力。1999年，兩位美國心理學家大衛‧達寧（David Dunning）和賈斯汀‧克魯格（Justin Kruger）共同發表「你並不了解自己無知」的研究，提出達克效應來解釋此現象。
他們先建立以下假設：人無法了解自己能力不足的程度，傾向高估自己，直到接受相關訓練之後，才會明白先前有多天真。驗證的方法是透過問卷測量受試者能力，包含幽默感、文法、邏輯思考等項目，測驗結束後，再請受試者預測自己在整體的排名。
結果發現，大部分人評估自己的名次，都遠高於實際的排名，顯示人們有高估自身能力的傾向，而且成績愈差的人，反而覺得自己的排名愈前面。他們也在其他心理學研究中發現類似情況，像是網球初學者無法掌握各種打法的成功率，物理學初學者沒有辦法評估物理作業的難度等等。
這個實驗成果讓達寧和克魯格獲得2000年的「搞笑諾貝爾獎」（Ig Nobel Prize），以表彰「乍聽之下惹人發笑，但其實發人深省」的研究。
《讓你荷包失血的思考謬誤》指出，想跳出這個認知偏差，只有牢記哲學家蘇格拉底（Socrates）的名言：「我只知道一件事，就是我什麼都不知道。」當你願意坦承無知，才會願意擴大學習的眼界，虛心接受他人看法，並時時提醒自己再三小心，避免過度自信招致的危險。
圖片來源/ccarlstead via flickr, CC licensed
3. 林格曼效應 ( Ringelmann Effect )
Definition: 愈多人合作，愈容易有人偷懶
2015-04-30 15:00 整理‧撰文 張玉琦
德國心理學家馬克西米利安‧林格曼（Maximilien Ringelmann）進行了拔河的實驗。他比較一個人、二個人、多人拔河時，參與的人數愈多，對參與者有什麼影響。
愈多人合作，愈容易有人偷懶
結果發現，參加拔河的人數愈多，個人所出的力氣就愈小。也就是說，團體行動時，個人付出的努力，比單獨行動時少。原因是，個人在團體中混水摸魚比較難被發現；另一方面，個人在團體中就算付出很多努力，也比較難得到相應的酬勞。因此，林格曼效應也稱為「社會懈怠」，或「搭便車效應」。
消除林格曼效應4招
1. 評價個別員工的努力：
在組織內要如何消除林格曼效應呢？首先，設法去除員工「少了我也不會怎麼樣」的心態，主管要鑑別個別員工的創意與努力。如果一項任務無法看出員工的個別努力，員工會覺得比較沒有壓力，也比較容易偷懶。
2. 減少員工摸魚的心態：
摸魚的員工之所以敢偷懶，是因為他們覺得自己的工作就算不做，其他人也彌補得來。是故，主管應該要讓每位員工覺得自己是不可或缺的成員。當他們意識到自己的重要性時，便會更願意努力達成目標。
3. 設立目標：
研究顯示，有清楚目標的團體績效優於沒有明確目標的團體。且目標要具有挑戰性，讓團隊成員知道需要每個人盡最大努力才能達成。
4. 提高員工參與感：
比如將任務變成有趣的競賽，或是給予適當的獎勵或懲罰，讓員工更在意自己以及團隊的表現。
（取材自《圖解心理學》，漫遊者出版）
4. 尼加拉瀑布症 ( Niagara Syndrome )
Definition: 人生是一條大河，你還在隨波漂流嗎？
2014-11-13 00:00
激勵大師安東尼‧羅賓斯（Anthony Robbins）說，多數人都患有「尼加拉瀑布症」（Niagara Syndrome）：人生是一條大河，多數人往往未加思索去向，便縱身跳進河裡。他們總是隨波逐流一路往前漂，所能看到的，僅是眼前的恐懼、眼前的問題。直到有一天，突然聽到萬馬奔騰的水聲巨響，才驚覺懸崖瀑布已近在眼前！想轉彎，已經錯過分叉路，想把船划開，又找不到船槳，最後只得一臉驚恐順著大水跌入深淵。
人生的尼加拉瀑布，可能是失業、罹患絕症或離婚，當你不知不覺被帶到瀑布邊時，一切都來不及了。如果能從上游就開始主導方向，準備地圖、船槳，便有機會倖免於難，達到真正想去的目的地。
5. 普克定律 (Packard's Law)
Defenition: 經營大危機：取得人才的速度，跟不上於企業成長的速度
2015-04-27 00:00 整理、撰文 陳芳毓
對成長過分偏執的成功企業，很可能會因為過度擴張，而陷入普克定律（Packard's Law；亦即公司的成長速度，快過於延攬培育人才的速度）的詛咒：並非因沒有機會而「餓死」，而是因為機會太多而「噎死」。
企業都有成長的壓力，但千萬不能本末倒置，無限制地追求短期成長，侵蝕了長期價值。要打破「普克定律」，企業得避免以下幾種「不知節制的追求」：
(1) 不連續地跳躍經營沒有熱情的行業；
(2) 採取與核心價值無關的行動；
(3) 草率地進入不符合經濟規模或資源的活動；
(4) 追求規模成癮；
(5) 狂熱追求新事業，忽略核心能力；
(6) 犧牲組織長期發展，做為提升個人成就的工具；
(7) 盲目追求成長或擴張，而妥協個人價值。
過度成長的企業，很快就會發生人才短缺。取得對的人才的速度，若是跟不上於企業成長的速度，企業不只會停滯，更可能倒閉。
6. 紅皇后效應 The Red Queen Effect
Definition: 你必須用力奔跑，才能使自己留在原地
撰文 經理人編輯部
如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論，那麼《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）是不二首選。作者路易士‧卡羅（Lewis Carroll）的巧妙比喻，為企業領導人提供了許多寶貴智慧。想想紅皇后的名言：「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保持在同一個位置；如果你想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行」。
這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實，被哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）引用，成為知名的「紅皇后效應」。
紅皇后效應預言：商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰，不斷地使競爭加劇；在這場演化的軍事競賽中，一如自然界的掠食者與被掠食者，商業世界的競爭者與防禦者，兩邊的速度與力量雖然都與日俱增，但雙方的相對地位，並沒有任何改變。
1990 年代眾多的研究指出，紅皇后效應不只是個寓言故事，它的確存在於現實世界，且深深牽動了當代企業的興衰。紅皇后效應加速了組織的成長，因為人人被迫跑得更快、變得更強，對競爭者形成了莫大壓力；當紅皇后效應發揮得淋漓盡致時，市場的進入障礙將被高高築起，產業快速趨於飽和，最終降低了個別公司的成長速度，以及產業整體的新陳代謝率。
如果我們從產業整體的觀點來看，這場艱困的馬拉松賽跑，並不改變競爭優勢的分布。但從個別公司，特別是經理人的角度來看，不進則退，這場戰役非打不可。
7. 玻璃悬崖
Defenition: 玻璃悬崖（glass cliffs），是指当女性冲破玻璃天花板，晋升高级职位时，她们中的很多人却发现自己正站在悬崖边上。因为一般公司往往在面临困境时才会把女性提升到管理层，“激活”企业，帮助他们渡过难关，而女性在危急时刻的表现要比男性更胜一筹。但当公司渡过难关后，“玻璃天花板”又会重新关闭，因为相对女性而言，男性在公司进展顺利的时候表现出色。
Source: http://www.baike.com/wiki/%E7%8E%BB%E7%92%83%E6%82%AC%E5%B4%96
8. 麥肯錫7S架構 McKinsey 7-S Framework
診斷企業成功之道
作者 經理人月刊編輯部
「麥肯錫7S模型（McKinsey 7-S Framework）」，提醒經理人在規畫企業藍圖時，不能只注重策略、結構的硬性變數，也要注重強調員工、技能、管理風格、制度與共同的價值觀等軟性變數。
1970年代中期，日本企業大舉進入美國；到了70年代後期，「日本第一」已喊得震天價響，美國企業卻顯得毫無氣力。
當時服務於麥肯錫的湯姆•畢德士（Tom Peters）與羅伯特•華特曼（Robert H. Waterman），針對62家獲利高、歷史悠久且優秀的美國企業展開研究，從中選出43家堪為典範的美國企業（例如麥當勞、IBM、HP等等），並在進行訪談與研究之後，歸納這些卓越且創新企業的成功因素，建立起「麥肯錫7S架構」（McKinsey 7-S Framework），也稱為「企業組織7要素」。
在《追求卓越》一書中，兩位作者從研究中發現，在企業組織的發展過程中，至少必須全盤考慮7項彼此相依、互為影響的變數：策略（strategy）、結構（structure）、制度（system）、管理風格（style）、員工（staff）、技能（skills）與共同的價值觀（shared value）。
這個模型推翻了經理人長期以來的認知：以為影響企業的變數只有策略與結構。對兩名作者來說，這只不過是「硬性（hard）變數」，並不是企業組織的全部，還要加上其他5個「軟性變數」——制度、管理風格、員工、技能與共同的價值觀，才能完整解釋卓越企業的成功之道。
換言之，軟性變數也是攸關企業成敗的硬性變數，也就是「軟即是硬」（soft is hard）。 1982年，彼得斯離開麥肯錫之後出版的《追求卓越》一書，以「麥肯錫7S模型」為卓越的美國企業下了最好的註解，也讓他成為「將企管大師發展成一種賺錢行業」的開山祖師，聲名更勝於以往隱身於學校之內低調至極的學者型大師。
9. 畢馬龍效應（Pygmalion Effect）
作者 經理人月刊編輯部
你期待員工是龍是鳳，他就不會老鼠打洞；讓員工自許為高手達人，他就不會變成呆子白癡；給員工既能生存又有發展，他就有可能攀上巔峰。
管理者對部屬的期待，會影響部屬的表現
畢馬龍效應（Pygmalion Effect）原本是心理學名詞，由哈佛大學心理學教授羅伯·羅聖索爾（Robert Rosenthal）與傑柯布森（Jacobson）兩人於1968年所作的研究而來。他們對學校裡一群6∼12歲的兒童做智商測驗，將他們分成實驗組和對照組，告訴老師們實驗組的孩子們智商比較高，老師因此設計較為艱難的課程給這些智商比較高的孩子，也花比較多的時間回答孩子們的問題，教學更為認真。
一年後這些孩子的智商分數果然都增加。事實上實驗組和對照組的孩子們只是隨機挑選，智商高低並沒有太大不同，但是由於老師期待學生會有比較好的課堂表現，因此影響了他們的教學態度與方法，學生經由這樣教學方法的刺激，智商也真的增加，形成良性循環。
畢馬龍效應也應用於工作職場上，1988年史德林·李維史東（J.Sterling Livingston）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表了〈管理上的畢馬龍〉（Pygmalion in Management）一文，他認為管理者對部屬所期待的工作表現，會影響他們對待部屬的方式。
若管理者告訴部屬他們能勝任某些工作並可獲致成功，部屬通常能超越管理者的期待而且做得更好，這就是畢馬龍效應。李維史東接著又說，若管理者技巧不好，很可能會在部屬的工作生涯留下無法抹滅的傷痕，對自己的評價和觀感會降低；但若管理者能善用激勵的方法，部屬的自信會增加，潛在的能力也會被激發出來，生產力因而隨著提高。
10. 聯想法則
聯想法則的意思是當你常常在別人快樂的時候，出現在對方面前，跟對方聊天，久了以後，別人看到你自然容易心情愉悅。反之，如果你常常在別人生氣的時候出現在身旁週遭，別人就會有種你是「掃把星」的感覺，認為你會帶給他們不愉快的心情。
11. 稀有性原理
人們都渴望得到得不到的事物，如果你越難得到，不容易邀約，別人就會越對你感到有興趣。經濟學裡面有個「鑽石與水」的故事，意思是說鑽石因為稀少，所以價格很高，水取之不盡，因此價格很低，但對於一個沙漠中的旅者來說，他一定會選擇水，因為水可以救他一命，此時水就比鑽石來得更有價值。
12. 第一印象法則
第一印象往往難以改變，因此建立良好的第一印象有助於幫助自己獲得良好的人際關係，其中「微笑」是最好的方式，當你微笑時，就容易給人建立樂觀、開朗的個性，善用第一印象可以替自己帶來大大的加分效果。
13. 戰友原理
戰友原理指的是人們都會對同樣經歷某種任務的人感到友好，最明顯的例子就是當兵的男人，往往在軍中可以認到到義氣相挺的朋友，因為彼此經歷過當兵的階段，容易產生好的情感。
14. 一致性原理
人們都喜歡與自己一致的人相處，一致的行為、一致的動作、一致的興趣、一致的嗜好等等，當你可以建立與別人相同的興趣或喜好，別人就會對你更有好感。
15. 曝光法則
曝光法則指的是，如果你常常在別人面前曝光，別人就會漸漸加深對你的好感，只要你常常出現在別人面前，跟別人聊天，讓別人習慣你的存在，別人就會對你越來越有好感。
16. 同類原理
同類原理指的是人們都喜歡與自己同類的人，這與一致性有點相似，例如相同的興趣或個性等等。許多人認為興趣不相同的人比較容易互相吸引，但研究指出，人們其實較喜歡擁有相同興趣的人。
17. 眼睛注視法則
「一見鍾情」的狀況會發生的原因，在於兩個人的第一次見面交流中產生了喜歡的情愫，而眼睛注視著對方則有可能讓對方喜歡上你，善用眼睛的注視，就能讓對方更加喜歡你。
18. 互惠法則
基於不想虧欠對方的心理，當我們受到別人恩惠的時候，多半會想要報答對方，這就是互惠原理，當你多幫助別人，等到你未來有困難時，別人也會更願意幫助你，所以生活中只要多幫助他人，其實就是在幫助未來的自己。
19. 期望法則
期望法則指的是人們都傾向成為他人認為的那種人，當你說出「我覺得你是xxx 的人時….」，即使對方不是那種人，也會有種想表現出那種人的傾向。
20. 鯰魚效應 ( Catfish Effect )
Defenition: 一條鯰魚，喚起其他成員的危機意識
故事情境
摩根士丹利資本市場服務部資深董事總經理納斯爾感到很困擾。他挖角來的手下大將帕森具有獨到的市場見解，客戶很喜歡他，表現也非常突出。
問題是，他缺乏管理技巧，與公司內其他員工之間的人際衝突不斷，當初納斯爾透過私人管道招聘帕森（與公司同事相比，帕森學歷不高，也不是名校出身）時，曾允諾對方只要業績達標，就可獲得晉升，但是帕森的作風我行我素，確實很難見容於公司重視團隊合作的文化。
帕森那種我行我素、但業績突出的作風，正好可以為同質性過高的組織帶來刺激，形成「鯰魚效應」（catfish effect），喚起其他成員的危機意識。
管理小辭典：
「鯰魚效應」（catfish effect）
意指透過引入強者，為同質性過高的組織帶來刺激，進而激發弱者變強、喚起危機意識的一種效應。就像漁夫在一桶沙丁魚中，放入一條牠們的天敵鯰魚，沙丁魚就會為了活命而不斷游動，因而能保持旺盛的生命力。鯰魚效應是組織進行變革時，常用的方法之一。
意指透過引入強者，為同質性過高的組織帶來刺激，進而激發弱者變強、喚起危機意識的一種效應。就像漁夫在一桶沙丁魚中，放入一條牠們的天敵鯰魚，沙丁魚就會為了活命而不斷游動，因而能保持旺盛的生命力。鯰魚效應是組織進行變革時，常用的方法之一。
21. 「刺蝟概念」(Hedgehog Concept)
Jim Collins引用哲學家Isaiah Berlin在一篇論述中使用的比喻，把專業化的概念稱為「刺蝟概念」(Hedgehog Concept)。Berlin在那篇論述中解釋古希臘詩人Archilochus的一句話：「狐狸懂很多事，但刺蝟懂一個很重要的大事。」柯林斯在«從A到A+»中指出，在他研究的公司當中，卓越的公司全都是刺蝟。柯林斯的結論是：「刺蝟概念」是必要的成功關鍵，學者對柯林斯的這個論點提出嚴厲批判，因為專業化是一種把所有雞蛋放在同一個籃子的冒險策略，可能導致大贏或大輸。我們雖然不知道刺蝟懂得的那個很重要的大事到底是甚麼，但我們喜愛「刺蝟概念」（«Google模式：智慧創做者世代來臨，挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯»，Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg, 李芳齡譯，頁115，台北市：天下雜誌，2014）。
22. 「第一位追隨者法則」 (First Follower Principle)：
當你製造一個行動時，最關鍵、重要的一步是吸引第一位追隨者。第一位追隨者把孤單的瘋子變成領導人。」（«Google模式：智慧創做者世代來臨，挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯»，Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg, 李芳齡譯，頁270，台北市：天下雜誌，2014）。
23. 期望價值理論(Expectancy-Value Theory)
很多人有遠大憧憬，但他們的務實主義阻礙他們去「嘗試」讓憧憬成真。在決定追求甚麼目標時，人會考慮預期報酬和成功率，這種算計往往會驅使他們遠避最雄心壯志的目標，這些目標通常要承受比較高的失敗率。但就像曲棍球名人堂球員韋恩．葛瑞茨基所言：「你不嘗試射門，就會百分之百錯失得分機會。」
24. 心理學家 Mihaly Csikszentmihalyi的「心流」理論
當你全神貫注、深深地沉浸在工作中，時間就彷彿靜止了，你的心境會處在喜樂中，而且Mihaly Csikszentmihalyi說：「當你整個人投入其中，你的技能也會發揮到極致」。心流狀態罕見而且珍貴，因為發生的先決條件是工作的高挑戰性和你應付這項挑戰的能力必須匹配。如果工作及有挑戰性，但你的技能水準太弱，就會感到焦慮；如果工作挑戰度不及你的能力，則會感到乏味。創造使智慧創做者更常進入心流狀態的機會是管理者的一項工作（«Google模式：智慧創做者世代來臨，挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯»，Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg, 李芳齡譯，頁279，台北市：天下雜誌，2014）。
25. 知名作家Nassim Taleb教授主張打造「反脆弱」(antifragile)的體系
「反脆弱」(antifragile)的體系不僅能在失敗和動盪中存活下來，而且會因此變得更茁壯。Nassim Taleb教授說：「有些事物會從動盪中受益；當置身於波動、無法預測、混亂和緊張壓力的環境中，它們反而茁壯成長，而且喜愛冒險和不確定性。但是，儘管這種現象到處可見，脆弱 (fragile)一詞卻找不到精確的相反詞，且讓我們稱之為「反脆弱」(antifragile)。「反脆弱」(antifragile)超越堅韌 (resilience)或強固 (robustness)。雖然堅韌能抵擋震撼和維持原狀，但「反脆弱」(antifragile)卻會變得愈來愈好（«Google模式：智慧創做者世代來臨，挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯»，Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg, 李芳齡譯，頁305，台北市：天下雜誌，2014）。
26. 白廳研究 ( Whitehall studies )
底層員工，才是過勞死的高危險群？
實習編輯 吳佩容
一九六七年開始，倫敦學院大學（University College London）的馬默特教授（Michael Marmot）進行了一項為期十年的研究專案「白廳研究（Whitehall studie）」，這個研究追蹤了一萬多名二十歲到六十四歲的英國公務員，比較這些受試者薪資和健康的關係。結果顯示薪資較少的員工，因為心臟病猝死的機率，竟然是薪資較高者的三倍（已有排除肥胖、運動多寡、吸菸等等差異）。
身為一個公司的執行長，需要隨時調整公司方向、為公司的利潤和員工的生計負責，還要承受來自股東的壓力，但其實像這類位於主管階級的工作者，他可以自己決定工作方向、選擇要不要加班，也可以指派下屬去完成某件任務，對自己的工作有較高的掌控度，自主權較高，壓力並不會大到難以調適。
相反地，基層員工或是一般上班族，不能決定自己工作的方向，自主權較低，他們需要隨時調整成備戰狀態，接受主管的指令，處理一件又一件的工作，在沒有辦法自己選擇或控制工作的情況下，血壓就容易升高、壓力更大，也常常會有腰酸背痛、胃痛等等小毛病，罹患精神病的比例也較高。
「白廳研究」也發現，單就心臟健康而言，工作時間長達10小時是工作者的極限，如果長期每天工作都超過10小時，心臟很容易會出毛病，同時，長時間的工作也可能造成壓力增加，會影響我們的新陳代謝，引發憂鬱、焦慮或失眠等等問題。當身體出現警訊的時候，常超時的工作者又會勉強自己繼續完成工作，而忽略了應該適時尋求醫療協助，導致小毛病日積月累變成大疾病。
27. 破窗理論 (Broken Windows Theory)
Defenition: 杜絕壞習慣，別輕忽小事的破壞力
整理 王紫炘
若你到了一個地方，發現四處都是廢棄物，許多房屋的窗戶破了，也沒人修補。你會對這個地方有什麼感覺？或許，你會覺得這個地方被遺棄了、沒有人在乎。事實上，罪犯或竊賊也是這麼想的。
「有些地區的環境令人心驚膽跳，無論是臨時起意或常業累犯，搶匪或竊賊覺得在這種地區犯案，被人指認或抓到的機率比較低。小偷可能覺得，如果社區內認由乞丐騷擾經過的路人，竊案發生後，居民也不會報警處理，更不會要求警方前來辨識可能的小偷。」
犯罪學者威爾遜（James Q. Wilson）與凱林（George L. Kelling）在《破窗》一文中這麼寫道。這就是他們著名的「破窗理論」（Broken Windows Theory）：在一棟有破窗的大樓，如果這些窗戶沒有被即時修好，就會有更多破壞者把窗戶打破，甚至闖入大樓中，意圖偷竊或縱火，導致犯罪的擴散。意指，犯罪是有傳染性的，若是放任不良的環境不管，很可能會誘使他人仿效，引發更多的犯罪行為。
為了強調「環境因素」的重要性，葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在《引爆趨勢》一書中舉了一個例子，1980年代中期紐約市的運輸局長及政府當局，篤信破窗理論，希望從小處著手，設法解決地鐵系統的塗鴉與逃票問題。但在當時，一般的員警卻認為，我們忙著處理大案件都來不及了，為什麼還要花時間、精力在那麼小的犯罪上？
但政府當局卻認為，逃票和塗鴉雖然是很小的失序行為，卻可能招致更多、更嚴重的犯罪。果然在地鐵警察嚴格的執法下，紐約的犯罪率大幅驟降。葛拉威爾形容：「莫因惡小而姑息，這些小奸小惡正是暴力犯罪的引爆點」。
《35歲前要懂的33個法則》一書將「破窗理論」重新解讀，轉化為實用的職場潛規則。在面對繁多工作上，每個人難免都會輕忽某些「小事」，以將時間保留給「大事」。然而，魔鬼藏在細節裡，任何一點小失誤都有可能造成難以估量的損失。
因此，對於任何不良習慣，都應該防微杜漸，不要任由讓自己的惰性和壞念頭影響工作專業。唯有事事都按部就班照規矩來，並且養成即時修正和補救問題的習慣，才能杜絕任何陰溝裡翻船的可能。
（取材自《引爆趨勢》、《35歲前要懂的33個法則》）
28. 大鈔效應 (denomination effect)
Defenition: 平平都是一千塊，你就是比較容易花掉十張一百塊
整理‧撰文 楊修
「這次消費總共282元～」
付帳時打開皮夾，裡面躺著一張1000塊和十張100塊，你會先用哪邊結帳呢？（假設你沒有大鈔換小鈔的需求）
你也像我一樣先花掉百元鈔嗎？調查發現，如果我們手上的現金相同，多張小面額的紙鈔硬幣，比大面額的鈔票更容易花掉。在經濟學中，這就叫做「大鈔效應」（denomination effect）。
這微妙的心理過程被解釋為，把大面額的鈔票換成小鈔和硬幣時，人們會覺得錢的價值變小了。在掏錢時心中負擔就沒這麼大，覺得自己只花了一點點而已。換個角度也可以說，大面額的紙鈔讓人一目了然，知道自己的目前的總財產有多少，導致我們高估大面額鈔票，低估了小面額，使得人們覺得大面額鈔票價值較高。
不過，大家都有共感的，還是當我們拿出一張大鈔時，往往比拿出小鈔付款多了一份心痛的不捨感，就算找回很多零錢還是難以抹滅。
由於人們會意識到大鈔效應的影響，有些想存錢的人，選擇在皮夾裡都放大鈔，造成捨不得花錢的心理壓力控制放縱的消費習慣。而這裡隱隱藏了個小陷阱，有時我們為了不想找開大鈔而拒絕消費，有時又因為皮夾塞滿小鈔不小心太過揮霍，結果兩種狀況都稱不上精打細算。
這衍生出另一種有趣的行為，行為心理學家在文獻中稱為「管他的效應」（What-the-hell-effect）。當隨身攜帶大鈔的人一旦決定破例，往往大手筆進行得意忘形的灑錢消費，比節省時花上更多倍的錢，同時得到數倍以上的爽感（大概就是一種禁欲終於被解放的概念）。
這個有趣的心理也被廣泛應用在行銷和經濟政策上。
像分期付款就是最普遍的例子；信用卡因為消費在無形中完成，少了掏錢給出的動作，相對少了心痛感使人更容易購物；另外常聽見的推銷話術，以「一天不到2塊喔」取代「一年年費總共700塊」，由於金額聽起來小了，更容易被消費者接受。
而經濟政策上，政府有時會利用降低花錢的痛苦感，以刺激民眾消費來解決經濟衰退的問題。像美國在2009年到2010年發給每個國民250美元的消費券，希望刺激美國消費以度過金融危機。不過，這個政策引發經濟學家的激烈討論，到底民眾會真的把這筆錢花掉，還是把它存進銀行帳戶呢？
大鈔效應為這個討論開啟了另一個面相：如果想要刺激消費者的購買慾望，把消費券換成一張張面額5美金的鈔票，會不會更有效呢？
（取材自《讓你荷包失血的思考謬誤》，商周出版）
29. 微笑指数(the Smiling Index)
Defenition: 是利用神秘顾客对各行各业的微笑次数进行统计，以得出一个指数；指数越高表明服务水平越高。
指数越高表明服务水平越高
香港的微笑指数调查从2010年开始由中国香港地区MSPA注册会员服务通有限公司受香港神秘顾客服务协会委托进行调查统计，据服务通公司调查资料，2011年香港微笑指数为53，全球排名24，位于全球尾三，但就香港22个行业中，珠宝零售业微笑指数最高80.5分，运输及交通服务业最低26.6分；2012年香港微笑指数为59，全球排名24位，仍排在全球尾三。[1]
微笑报告旨在鼓励企业员工多微笑，提高全球服务业的水平，增强全民的微笑意识，令世界更加和谐。
参考资料
香港零售业微笑指数全球倒数第三 ．新浪 ．2012-04-13 [引用日期2012-10-29] ．
30. 逆選擇 (adverse selection)
Defenition: 凸顯產品優勢，甩開劣質、模仿者
整理‧撰文 吳硯文
逆選擇 adverse selection：交易成立前，資訊優勢者刻意隱藏特性，誘導資訊劣勢者做出錯誤決策而受害。
美國航空（American Airlines）在1981年，為了拉攏頂級客戶，推出A級飛行卡，旅客只要花25萬美元，就可以終生無限次搭乘美航的頭等艙。
當時推出這張卡的前美航執行長鮑伯．克蘭道（Bob Crandall）本來以為，A級飛行卡的高價只會吸引企業替公司高層購買，是門穩賺不賠的生意，「沒想到，一般民眾比我們還聰明。」
A級飛行卡推出沒多久，就有持卡人在一個月內飛行將近20趟，累計的機票錢超過12萬5000美元，完全超出美航的想像。
為了避免虧損，美航只好逐步調升A級飛行卡的價錢。1990年調漲至60萬美元，1993年又提高到101萬美元，最後乾脆取消這個制度。
美航這堂痛苦又昂貴的一課，正是經濟學中的「逆選擇」，意即在資訊不對稱之下，資訊優勢者（持卡人）為了提高自身利益，在交易成立之前，刻意隱藏特性（飛行需求），誘導資訊劣勢者（航空公司）在無法判斷最佳選擇的情況下，做出錯誤決策，導致優勢者受惠、劣勢者受害。
逆選擇的現象也常見於吃到飽餐廳。在客人握有自身食量大小的隱藏資訊下，餐廳通常只會招來那些胃口比一般人要好、要大的顧客，而非所有人口的隨機分布。
劣幣逐良幣，市場沒好貨
諾貝爾經濟學獎得主喬治．阿克洛夫（George Akerlof）在1970年代的經典論文《檸檬市場：品質的不確定性與市場機制》（The Market for Lemons：Quality Uncertainty and the Market Mechanism）中，曾以二手車市場為對象，探討資訊不對稱所引起的逆選擇現象。
假設在二手車市場中，汽車的品質由好到壞平均分布，最好的車子價值50萬元，最爛的車子價值10萬元。好車跟爛車的外觀看起來都差不多，只有賣家清楚實際車況，買家則毫無所悉，只能憑感覺猜測。
賣方為了獲得最大利潤，不論產品是好是壞，一定會隱藏實際車況，宣稱自己的是好車；買方當然也知道自己可能買到好車、也可能買到爛車，只能以平均品質做為價格參考依據，最高只願出價25萬元（10萬元～50萬元的平均價）。
在買方出價25萬的前提下，車子不值25萬的賣家，肯定會歡喜成交，但是車子價值更高的賣家，就會因為無法獲利而退出市場，導致市場上只剩25萬元以下的爛車。
當買家發現二手車市場普遍品質低落，便持續下修出價至平均17萬5000元（10萬元～25萬元的平均價），又逼走了高於這個價值的賣家。
隨著好車愈來愈少、爛車愈剩愈多的惡性循環，車子的平均品質繼續下降、賣家繼續下調出價……到最後，買家出價低於10萬，所有10萬元品質以上的車子都退出市場，市場最終消失。
釋放優質資訊，趕走酸檸檬
想要破解逆選擇現象，有以下幾種方法：
(1) 釋放訊息： 與阿克洛夫在2001年同獲諾貝爾經濟學獎的安德魯．史賓斯（Andrew Spence）提出「訊號理論」（Signalling theory），建議資訊優勢者可主動傳遞訊息給資訊劣勢者，以減少資訊不對稱。 前例中，高品質的二手車賣家可釋放「我賣的是好車」訊息給買家，讓消費者了解其產品品質。而且，為了避免爛車賣家依樣畫葫蘆自吹自擂，好車賣家還應使用不容易被低品質廠商模仿的資訊來傳達給消費者，讓低品質廠商無法模仿，像是提供保固服務、可退換貨等承諾。畢竟優質品的故障率較低，可以承受較長期限的服務承諾，只要承諾服務的期限愈長，愈能凸顯出產品的高品質，爛車賣家也就愈無法跟進。
(2) 建立信譽： 高品質的產品在消費者之間會逐漸形成良好的口碑，業者可以建立優良信譽，與低劣業者做區別。
(3) 公正第三方： 請來專業舊車商或仲介等公正第三方，評估二手車車況；或是請投保人提供醫院的健康證明。
逆選擇的惡性循環：市場消失
當市場承受資訊不對稱時，居於資訊劣勢的買方出於自我保護心態，只願以產品的平均品質做為出價依據，避免花了大錢卻買到爛東西。這使得高於平均品質的產品被迫離開市場，留下低於平均品質的爛貨，迫使買家下修出價，讓市場陷入逆選擇的惡性循環，直至市場徹底消失。
資料來源：《圖解看懂現代經濟你必須熟知的40個主題》，易博士出版
【我是誰？我為什麼在這裡？】
Elvis，目前在餐飲新創擔任營運總監。政治大學新聞系、新聞研究所碩士畢，曾於 BBC 與美聯社實習，卻從未擔任一天的正職記者。過去 5 份工作皆任職於知名企業：統一、雀巢、85度C、Gogoro 和恆隆行。他是 Gogoro 首批開疆闢土的員工之一，前後 6.33 年，先在其首間實體門市 – 信義全球體驗中心擔任總店長，後成為 Gogoro資深車主社群經理，透過線上跟線下操作，轉動用戶社群，產生大量行銷內容與媒體效益，並創造正向改變，引領 1,303 位車主創下金氏世界紀錄；更曾以英文向美國前副總統高爾執行簡報。作為公眾演講狂熱者，生涯累積超過橫跨 8 大不同主題，共 181 場演講或教育訓練，也在 104, 1111, Yes123, Sofasoda 等擔任職涯顧問。歡迎來信交流：[email protected]。
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