〔沃爾森定律〕：
很多人比你厲害，不是因為能力比你強，而是知道的比你多。
永遠要重視信息和情報。✃┄┄✁┄┄✃┄┄✁┄┄✃┄┄✃┄┄✁┄┄
〔每次你開口，便學不到新東西；聆聽，才是王道〕
12 年前，開始當主管帶人，我就要求自己與部屬定期 1-ON-1。
最高紀錄是一度帶 28 個人團隊，一個人 1 個小時，每一次 1-ON-1 就要吃掉 4 天的時間，真的吃不消；後來調整為上限值是 8 個人，人再多，只好讓中階小主管去做 1-ON-1。
很多主管認為，1-ON-1 不僅尷尬，重點是沒甚麼好處，只是浪費時間、甚至虛情假意，但我認為，1-ON-1 的雙方，都能學到東西。對主管而言，除了學到東西以外，更重要的是「獲取情報」，獲取同事對工作、任務、其他同事、合作對象、利害關係人、甚至生活上的變化或者影響因素的分享，及早發現，超前治療。
舉例而言，這一週，我跟下面的部屬 1-ON-1 時，獲取的情報以及學到的東西包括：
✅ 同事 F 提出他參加「雪坊優格 x Garmin Run」的異業合作跑步活動，仔細討論下，才發現「雪坊優格」也許可以當作我們下一檔活動合作的對象；
✅ 與同事 F Brainstorming 下，發現團隊人力若更充沛，明年或者後年也許可以成立「南山跑團」或者「南山走團」；
✅ 對於同事 A 而言，「成就感」是工作上最重要的原動力，沒有之一。我們進一步拆解他的「成就感」來源、如何形塑等，我也跟他分享，「成就感」是我最在意的職場感受之一，理論上，我們一定更有默契；
✅ 先前困擾同事 B 的舊戀情干擾，漸漸弭除；
✅ 對於同事 C 而言，比較不喜歡變動太大、「Out-of-Control」的感覺；
✅ 同事 D 說：ChatGPT 幫助他增進不少工作效率；
✅ 再次與同事 E 核對年度 KPI 以及關鍵檢視指標時，發覺彼此的認知落差，重新再對焦一次。
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〔1-ON-1要幹嘛？不搞清楚，兩造都覺得耽誤工作、浪費光陰〕
往下談之前，我想先分享，關於說話，可解構出 5 個說話場景的策略與成功的關鍵：
▍談判 - 權力在雙方，偏重「協調」
▍辯論 - 權力在他方，偏重「捍衛」
▍演講 - 權力的形成，偏重「表現」
▍說服 - 權力在對方，偏重「改變」
▍溝通 - 權力的流動，偏重「理解」
因此，1-ON-1 的「為何而戰」即是 -
1-ON-1 的賽局中，沒有誰大於誰，權力是互相流動的，偏重「理解」。要透過雙方的真誠對話、沒有其他人干預的情況下，去「理解彼此」、「蒐集訊息」、「從對方身上學習」。
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【首次揭露 - 我的 1-ON-1 公式〕
說到底，4 個溝通的核心目的為：
▍同步信息 / 觀點
▍釐清瓶頸 / 阻礙
▍維持關係 / 信任
▍達成目標 / 目的
為符合實際操作的流程與情境，我的 1-ON-1 公式是 -
▍緩緩破冰 / 瞎聊 - 聊聊最近的時事（如川普的關稅壁壘、罷免等）或者一件你知道關於對方的小事（如清明連假有回宜蘭嗎？）；接著定義 1-ON-1 是可以無話不聊的場合。
為什麼要那麼「搞剛」？我聽過一句話，與其溝通「事情」，不如溝通「人性」。唯有在對話的伊始，搞清楚「人性」，才能洞悉要溝通甚麼「事情」，不是？
▍同步信息 / 觀點 - 對於幾項核心專案，做大面向的對焦，不一定要談到執行細節，若要討論更細的行動方案，建議另外約會議
▍釐清瓶頸 / 阻礙 - 這段期間，工作上遇到的困難？「我可以如何幫助你？我可以提供甚麼資源？」這是我經常在 1-ON-1 問的黃金問題
▍維持關係 / 信任 - 透過有「臨在感」的傾聽，真誠的好奇心，聊聊「軟性話題」，如出國的計畫、報名台北馬拉松的目標、登嘉明湖的爽感、好吃的澳式早午餐餐廳、追的劇、去大巨蛋看龍象大戰等
▍達成目標 / 目的 - 為了讓 1-ON-1 不至於流於形式，一定要 Recap 整場 1-ON-1 彼此的對話，最後收在三件事，例如：
「1. 對於剛剛談的 AI 課程，你可以蒐集更多不同的課程資訊，我們下週討論；」
「2. 對於跟 X 品牌的跨業合作，不急，你後續有更多想法，都可以先文字化我們核對，倒不一定要做 PPT；」
「3. 對於 Y 大型活動現在落後的狀況，我們下午約 M, N, O 三個人線上會議，時間確定後，你再私訊我。」
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〔「跟夥伴 1-ON-1」的討論，如何提問？〕
我最喜歡的「學提問」書籍之一，《學問-100 種提問力，創造 200 倍企業力》（Brian Stanfield 主編，台北市：開放智慧引導科技，2017.01）提到 4 個層次的問問題方法，簡稱 O.R.I.D.：
O: 客觀性層次 ( The Objective Level ) –
問的是事實和外在現況。
R: 反映性層次 ( The Reflective Level ) –
為了喚起對於客觀資料立即出現的反應和內在的回應，有時候呈現為情緒、感覺、隱藏的形象以及客觀事實帶來的聯想。每當我們遇到外在的現實狀況（資料/客觀事物）時，就會體會到內在的反應。
I: 詮釋性層次 ( The Interpretive Level ) –
尋找意義、價值重要性以及涵義。
D: 決定性層次 ( The Decisional Level ) –
想找出決議，讓對話劃下句點，對未來下定決心（頁 46-47）。
舉一個簡單的情境：「對今天的省思」，如何自我提問？
O: 客觀性問題
(1) 我記得今天的哪些場景、事件、畫面、對話？
(2) 我今天做了哪些事情？
(3) 誰對我說了些什麼話？
R: 反映性問題
(1) 今天的情緒整體來說如何？我今天一整天比較像一隻充滿攻擊性的犀牛？還是像一條緩緩而行的河流？我會用什麼圖像形容自己今天的情緒？
(2) 今天精彩的地方在哪裡？
(3) 低潮又在哪裡？
(4) 我在什麼地方遇到困境？
(5) 那是什麼困境？
I: 詮釋性問題
(1) 我從今天學習到什麼？
(2) 我需要記住什麼今天獲得的洞見？
D: 決定性問題
(1) 我能將今天所學習到的用在未來哪些情況？
(2) 我會如何為今天命名 / 下標題？
(3) 今天還有哪些尚未完成的事情在明天必須繼續進行？
（出處：《學問-100 種提問力，創造 200 倍企業力》，頁 310~311）
所以，「跟夥伴 1-ON-1」的討論，如何提問？
O: 客觀性問題
(1) 在 JJJ 專案中，你實際上跟 KKK 部門的誰一起共事？你和他們一起做什麼工作？
(2) 在 GGG 專案以及 HHH 專案中，目前進度是？
(3) 過去一個，你達成了哪些勝利 / 成就 / 里程碑？
R: 反映性問題
(1) 你最喜歡做的是什麼？為什麼？
(2) 你最不喜歡做的是什麼？為什麼？
(3) 你做的工作中，哪些會讓你覺得驕傲？
(4) 在這裡工作，你最喜歡的是？
(5) 在這裡工作，讓你感到困難的是什麼？
(6) 在這裡工作，哪些時候你覺得不被肯定？
I: 詮釋性問題
(1) 你從這份工作學到了什麼？
(2) 哪些地方是你仍然不太了解的？
(3) 2025 以來，你對自己有什麼新的了解或期待？
D: 決定性問題
(1) 距離年底，還有 8 個半月，你工作上的目標是什麼？
(2) 哪些支持可以幫助你達成這些目標？
(3) 如果你需要幫助或需要建議，你覺得可以找誰？
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〔1-ON-1 真的如此必要嗎？〕
1-ON-1 一定要做，我頻率是抓每 1.5 ~ 2 個月一次，太密集會太尬聊，拉太久會搔不到癢處（如：會來不及蒐集負面資訊或觀感等）。之前有朋友問我：「1-on-1 真的有必要？我 I 人，部屬 I 人，好尷尬，最怕空氣突然安靜......」。
「尷尬也是一個溝通的現場，有講話比沒講話好。不要平常沒對焦，等到狀況失控、或者離心離德，真的就來不及了。重點不是要不要做 1-on-1，重點是做了這件事的「WHY」跟「Benefits」。」我回答。
坦白說，尷尬事小，最殘酷的是，我曾經不只一次在 1-ON-1 中「被離職」，同事甚至會這樣說：
「老闆，我本來就想跟你提離職了，剛好你約 1-ON-1，我想，擇日不如撞日，今天就告訴你......」
然而，仔細想想，會提離職的同事早就準備好了，跟 1-ON-1 並沒有直接關係，並沒有必要往心裡去。
長大的這幾年，我經常告訴自己，「不要相信你的第一個念頭」，而是要「反其道而行」：
✅ 捷運上大家都在滑手機，你也好想，但你拿出了《輝達之道》讀。
✅ 吃晚飯時你又想滑手機，真的好想，但你跟孩子聊學校發生的事。
✅ 職場上總有人姍姍來遲，缺乏紀律，但你偏要提前三十分鐘到班。
✅ 九點十五分，大家準備洗澡、追劇，但你奔出門跑七公里的菜單。
同樣地，
✅ 一對一會議，主管們避之唯恐不及，但你堅持與同事，真誠對話。
縮圖：ChatGPT 大哥
～【忙碌可以，盲目不行 - 植牙教練碎語 No. 273】
