WeMo的3C策略－競爭者篇：用五力分析找出誰是主要競爭者

先前的文章《WeMo的「3C策略分析」主題系列文章－前導篇》簡單交代完研究動機、WeMo簡介以及提到：將使用3C策略分析來釐清WeMo現狀、以及未來潛在可發展的策略方向。

本文接續前導篇，開始進入WeMo的3C策略篇章。先從3C的競爭對手（Competitor）開始，本文將透過五力分析找出誰是WeMo的主要競爭者。

WeMo簡介

威摩科技股份有限公司（WeMo Corp.）主要產品/服務是「共享機車」，透過旗下App WeMo Scooter來達成智慧電動機車24H即時租借，不同於傳統租車，一支手機即可完成所有租車程序。其品牌精神為：

顛覆既有的交通想像，共創城市新藍圖，期望以「無特地租還地」即時電動機車租借的便捷模式,帶給城市經濟實惠、暢行無阻、有趣的騎乘體驗。

以共享降低私有載具購買，釋放更多城市空間。

不只是電動機車智慧出行服務，而是要在五年內顛覆交通，創造台灣更美好的未來藍圖。以大數據為核心，建立全新型態商業模式，服務將從「行」逐步擴展至「食衣住行育樂」。

上篇文章有提到，WeMo本身除了是共享平台的營運方外，還身兼機車於各縣市的投放，有違「共享」一詞的定義。因此嚴格說起來，WeMo反而比較像是「機車租賃業」。

雖說如此，但政府法規仍以「共享載具管理辦法」來規範WeMo等業者，以及媒體、業者本身對自身產業的認知與定義為「共享機車」，因此本系列文章為求用詞一致性，配合目前主流社會之認知，「盡量」以「共享機車」通稱之。

話不多說，我們就直接進入正題，開始我們的3C策略－競爭者開始談起。

五力分析

本篇將透過麥可·波特於1979年提出的五力分析（Porter five forces analysis）來找出直接競爭者與間接競爭者。

基本上就是分類與釐清影響公司競爭力的五種力量：

買方的議價能力（Bargaining power of customers）
供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）
現有競爭者的威脅（Competitive rivalry）
新進者的威脅（Threat of new entrants）
替代品的威脅（Threat of substitutes）

關於五力分析的介紹，可以參考波特五力分析模型 — MBA智库百科，或是Google關鍵字搜尋，都能找到許多理論與實例，本文就不再贅言闡述。

買方的議價能力（Bargaining power of customers）

在一般2C的機車租賃上，消費者幾乎沒有定價權，一切根據WeMo官方定價為主。WeMo的基本定價都是依據本身與其他主要競爭對手相比較，再透過自身產品服務，並與其他業者異界合作強化產品組合。

像是WeMo 的「美食自取」功能，透過App完成點餐再騎車前往自取，在「行」以外附加額外的生活服務；以及與雙北公共運輸定期票（1280元月票）加價購共享智慧機車 WeMo Scooter 服務。（延伸閱讀：WeMo Scooter 再創新「 WeMo 美食自取」全新服務登場、1280月票加價購共享機車 WeMo Scooter 最低2折騎）

在2B的部分，根據合作方式會有不同的分潤或收入。只是目前2B非主要業務，且網上消息甚少，因此可暫時忽略不計。（延伸閱讀：【5G 世代】車聯網衝刺智慧城市的關鍵）

像是WeMo與台灣大哥大合作，在高雄市車輛安裝 PM2.5 感測器，24 小時更即時與不延遲的蒐集空氣數據，蒐集城市街廓的空氣數據並上傳雲端，台灣大再利用AI預測空氣品質變化。

供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）

WeMo除了本身經營共享平台外，還身兼機車投放的供應。但由於本身沒有機車製造能力，因此機車來源必須仰賴台灣本土的機車製造商。

台灣機車三巨頭分別為光陽、三陽、山葉，再將市場細分成燃油與電動機車來看，上述三者仍為燃油機車製造巨頭。反觀電車剛起步，即便Gogoro在每月的電動車的銷售上維持第一，但電車於整體市場滲透率仍低的情況下，現況並沒有所謂的「絕對王者」。

有別於油車依賴加油站的補充與付費方式，電車有換電站的建置，當換電站如加油站一樣普及時，才能減輕車主的「里程焦慮」，為達到經濟規模，電車比起油車更講究「大者恆大」的「乘數效應」。

WeMo堅持綠色交通，因此初期就屏除了油車的選擇，「換電」電車則因為當時的電車市場與技術都還在萌芽階段（民國104年，睿能還在籌備GGR1，市場上壓根沒有所謂的「換電」電車），最終選擇「充電型」電車，並採用光陽的Candy 3.0當作旗下平台統一使用的車種。

選擇Candy 3.0的原因，除了光陽提供了很大的客製化空間，讓WeMo可以改裝電子控制元件與聯網定位系統，取消傳統鑰匙孔並連結 App 系統，更適合平台使用之外，Candy上市至今已經經歷過市場10年多來的檢驗，品質較為可靠，另外光陽後勤維修保養能量也很充足，不需要過多擔心維修技術的部份。

總結來說，在機車的供應上，因為旗下平台僅使用Candy 3.0一種機型，等於是讓光陽一家獨大，不像GoShare上游有GGR以及PBGN聯盟提供之車輛，相對議價能力較弱，也受限於單一廠商。

現有競爭者的威脅（Competitive rivalry）

在不糾結「共享機車」的定義下，與WeMo有相似營運模式（電動機車＋APP）的主要競爭者（直接競爭者）有：

GGR集團旗下子公司GoShare；
和泰集團旗下的iRent，從汽車租賃跨到機車租賃。

若以「機車租賃」來看，全台各縣市的實體機車出租行都是競爭對手，以及由山葉經營的YATOGO，租借地區以花蓮、宜蘭的觀光地區為主。

只是大多的實體機車租賃業者都是屬於燃油機車，YATOGO旗下的車款也都是山葉的燃油機車，且都與WeMo運營方式差異較大，因此屬於「間接」競爭者。

新進者的威脅（Threat of new entrants）

最近一兩年有「真正」的「共享機車」業者進入市場－Lockists以及skrt。

前者是開發Lockists智慧機車鎖，透過智慧機車鎖「保管」與「傳遞」機車鑰匙；後者則是出租人將鑰匙轉交給租用人，或是透過平台提供的密碼鎖盒子將車鑰匙轉交給租用人。

上述兩者才是落實「活化真正的閒置機車」，以私人閒置車輛為資源，「讓每一台現有機車得以自動化共享」的「共享機車業者」。（延伸閱讀：為機車族創造被動收入！ Lockists如何在共享機車市場走出自己的路？）

雖然WeMo、GoShare、iRent與Lockists、skrt都被媒體稱為「共享機車」，但本質上就是「機車租賃線上化」與「共享機車平台」之間的差異。

很可惜本次擁有主角光環的是WeMo，「真正落實共享機車」的業者只能在本系列文章中淪為配角，委屈當作陪襯。

替代品的威脅（Threat of substitutes）

替代品太多了，基本上只要能透過「移動」到達目的地的交通工具都是替代品。

從大眾運輸的火車、公車、捷運、輕軌、接駁車、共享單車，一直到飛機、渡輪、客運、Uber、計程車，甚至到私人載具的各大汽機車品牌，都是替代品的威脅。

若將替代品範圍限縮到與WeMo相似的「低碳」與「綠色」交通，就僅剩下租賃、共享、以及私人電動汽機車的範圍。

若要與WeMo的品牌精神－「以租代買」來看，那麼就只剩下非私人載具的交通方式為替代品威脅。其中真要與「共享載具」沾上邊的，就只剩下「共享電動自行車」的相關業者Gokube、UrDa、MOOVE等（本質上是「租賃業」），雖然有著不用駕照、租賃價格較低等優點，但仍有著限單人騎乘、限速、限特定縣市營運等缺點。

WeMo五力分析總結

說明完影響WeMo競爭力的五種力量後，歸納五力分析的重點如下：

買方的議價能力：核心業務主要面對一般大眾消費者，2C的租用者幾乎沒有議價能力，只能依WeMo提供的方案做選擇。
供應商的議價能力：受限於單一機種（Candy 3.0）與單一廠商（光陽）。
現有競爭者的威脅：線上電動機車租賃業者GoShare與iRent。
新進者的威脅：真正的共享機車業者Lockists、skrt。
替代品的威脅：不論如何定義，只要是能「到達目的地」的「移動方式」都是替代品。

透過五力分析，我們找出GoShare與iRent為WeMo的直接競爭者。雖然上述三者在運營模式上多少有些差異，但本質上相似度極高，都是「APP」加上「電動機車」的「機車租賃業者」。

主要競爭者知道以後，在後續3C策略－市場客戶（Customer）上，會以WeMo、GoShare、iRent三者進行比較。

下篇文章將接著3C策略－競爭對手（Competitor）之後，將透過商業模式九宮格進行公司（Company/Corporation）現況梳理。

文末，若對本篇文章提出的觀點有不同看法，也歡迎各位看官與相關業者不吝分享指教，謝謝。

有緣人，我們下篇文章見。