在「商業模式分析」範例 有說明「商業模式分析」範例格式，在本文將說明運用「商業模式九宮格」概念，在新創事業／新產品階段對公司內部、合作夥伴、客戶提出商業提案(Business Proposal)。
一、適用時機與提案對象
適用時機
個人認為，在新創事業／新產品階段，運用「商業模式九宮格」概念做商業提案是很好的適用時機。一般商業提案都要言簡意賅，直接切入重點，但「商業模式九宮格」是相對複雜的概念，為何要運用「商業模式九宮格」來做商業提案?
在「商業模式分析」範例有提到「商業模式九宮格」的適用時機如下第１～３點，可以觀察到下面說明的內容，就是在新創事業/新產品階段。會建議運用「商業模式九宮格」來提案，原因是：
新創事業/新產品階段較有商業模式尚未確認，市場上對該項新產品／新服務的商業模式不熟悉的情形，因不熟悉，目標客戶或合作夥伴會希望有更多的資訊可以了解，以控管使用風險。
１．新產品或是新創事業，向投資方或是高階主管說明時。
２．看到市場的需求或是有一個新產品，想要創業，但又不知道創業能不能成功時。
３．舊有產品面臨轉型壓力，不知道該如何轉型時。
適用提案對象
在新創事業／新產品階段，提案的對象不會只有客戶，還會有公司內部主管或配合執行單位與生態圈中的合作夥伴。
１．公司內部主管或是配合執行單位：
在新創事業／新產品階段，需內部主管提供資源，配合執行單位提供支持，因此透過「商業模式九宮格」提出說明，較容易得到支持，而配合執行單位在比較了解商模全貌下，在外執行任務時可依各式狀況自行變通以提供服務。
例如，當提供產品／服務後，需要FAE團隊協助售後服務維護，在對客戶提案前與FAE溝通支援程度，取得FAE的支援承諾（文件上有寫出來與沒寫出來的都要溝通），後續售後服務將會較順暢，畢竟新產品／新服務範圍是比較模糊的，在這個過程中較容易有紛爭出現，會衍生事前未想到的服務內容，FAE的支援承諾範圍將會相當關鍵。
２．生態圈中的合作夥伴：
在新創事業／新產品階段，需找到生態圈中的合作夥伴。透過「商業模式九宮格」提出商業提案資訊較詳細，較能說服該夥伴加入，成為生意上的合作夥伴。
３．目標客戶：
在新創事業／新產品階段，客戶會面臨市場上該項新產品／新服務的商業模式資訊很少，他們不熟悉整個商模的可行性與風險，因不熟悉就希望有更多的資訊可以了解以控管風險，這時候客戶就會希望聽到較詳細的資訊。
而新產品／新服務的導入，會耗費公司很多資源，採購或是Sourcer需要這些資訊進行初步評估，是否要讓這個新產品／新服務進到下一階段的內部評估驗證。
二、好提案的重點
雖然運用「商業模式九宮格」概念去提出商業提案，但內容敘述與呈現上，還是要掌握下面３大方向：
１．明確說明對方的需求與提出解決方案
在面對新客戶、合作夥伴時，在不了解對方的情況下，要能清楚的說出對方的需求與提出解決方案，這樣較容易獲得對方的認同，因此，事前功課市場分析，透過市場訪談去了解需求是相當重要的。
２．避免不停地說明產品的優點
這點與第１點是相呼應的，應該說這個提案對對方的好處，而不是這個提案有多好。
這跟求職面試很像，面試時重點在呈現自己可以為公司帶來哪些效益，是否符合公司現在所需，而不是自顧自的說著工作經驗與成就。
３．明確說明對方要做的事項與範圍
在確定這個新產品／新服務有效之後，大家最在意的，就是要耗費多少資源才能擁有這個新產品／新服務，因此要明確說明對方要做的事項與範圍。
例如，要花多少錢，要配合做哪些事，雙方的權責分工如何定義…等。
三、商業提案範例
以下範例提供給大家參考，內容要依照對象、聆聽者的職掌位階與需求決定調整內容與順序。通常是公司內部對象的資訊最完整，目標客戶的資訊最少。
１．產品／服務名稱
２．目標客戶名稱
若是對合作夥伴提案，定義出目標客戶名稱，可以增加合作夥伴的參與意願程度。
３．導入場域
建議在哪裡導入產品／服務。通常客戶會先選一個場域導入，不會馬上全面導入，這個地點會影響到資源調配。可以先提出場域建議，建議客戶或合作夥伴往這個方向進行推展，選擇最有效益的場域。
４．使用情境與商業流程描述
說明產品／服務在場域中提供使用的情境，盡量佐以圖示。
５．商業模式
（１）價值主張
說明想滿足目標客戶與合作夥伴什麼樣的需求、解決哪些令人困擾的痛點。若是對合作夥伴的提案，目標客戶與合作夥伴的需求都要說明，也可呈現對目標客戶的掌握程度。
（２）通路
合作夥伴
說明如何接觸目標客戶與銷售管道，要怎麼將產品／服務賣出去。
目標客戶
有些產品／服務是協助客戶建構商業相關系統工具，例如會員管理服務、線上購物網站…等，這類型的產品／服務就會說明如何接觸終端使用者（End User）與銷售管道，要怎麼將產品／服務賣出去。
（３）客戶關係
同上，也會有區分合作夥伴與目標客戶的差別，說明如何爭取新顧客與維護老顧客，是否有任何機制。
（４）收益流
說明對目標客戶／終端使用者如何收費。
（５）關鍵合作夥伴
整個生態系中，為完成產品／服務的提供，相關的關鍵合作夥伴有哪些成員。
（６）成本結構
合作夥伴
說明要對哪些對象付錢，也就是衍生的成本會有哪些項目，例如會有硬體費用、維運費用、運輸費用、特定角色抽佣、特定稅則…等相關成本。當然，並不是真的很真實的列出成本讓合作夥伴知悉，但列出成本結構，加上目標客戶／終端使用者的定價，可以讓合作夥伴粗估獲利佔比是否符合公司要求。例如某些公司會設定，毛利沒有ＸＸ％的案子不接。
目標客戶
供應商對報價，大多是希望一個價格，不拆分項，或是分項愈模糊愈好，這就要看目標客戶的要求了，例如在電子業，Sourcer是不接受沒有拆出詳細的分項的文件，所以提案時可以有簡略的拆分，進入詢價階段就會被要求提出更細節的拆項，也是一番攻防戰。
６．產品／服務應用說明
這一段才開始比較詳細的說明產品／服務，針對商業模式中（１）價值主張，想滿足目標客戶與合作夥伴什麼樣的需求，說明產品／服務如何應用以滿足這些需求。
７．合作夥伴／目標客戶／終端使用者要配合事項與Ｒ＆Ｒ（角色與責任）
８．合作後之海內外拓展計畫
９．此商業模式之後續調整計畫
目標客戶／終端使用者在使用一段時間之後，可能會降低對他們的黏著度，有可能是對產品／服務做調整，持續吸引目標客戶／終端使用者，但也有可能會調整商業模式。
例如手機就會持續出新款手機持續吸引消費者，這就是對產品做調整的方式。而現在也有訂閱手機的方式，消費者可以每年都換一支新手機，這就是調整商業模式的方式。
延伸閱讀
１． 「商業模式分析」範例
