亞當．格蘭特Adam Grant世界知名的華頓商學院最年輕的終身聘教授，也是學生評價最高的老師，並被美國《商業週刊》選為最受歡迎教授，名列世界四十歲以下商學院教授TOP 40。（取自：誠品綫上）
以下都是我在《逆思維》這本書中原句摘錄的筆記，但是有些可能是我消化后的理解哦。
個人的重新思考
1.我們的思維方式讓我們可能會壓垮我們的習慣，而我們卻不曾費心去質疑它們，直到爲時已晚。
2.我們經常陷入三種不同職業的心態：傳教士、檢察官和政治人物
「當我們神聖信念處於危險之中，我們會進入傳教模式：我們會佈道，保護並宣揚我們的理想。」
「當我們在別人的論據看到瑕疵時，我們會進入檢察官模式：我們列舉理由來證明別人是錯的，并且打贏這個案子。」
「我們在尋求贏得觀衆支持時，會轉換到政治人物模式：我們爭取游説選民的認同。」
3.科學思考對創業成功的影響
科學思考的企業家：策略轉向的頻率比平時多出不止一倍；他們的假設并未受到支持，他們知道是該重新思考商業模式的時候了。
4.我們支持的信念
在傳教士模式，改變我們的心態代表著道德弱點；在科學家模式，這是智力完整的表徵。
在檢察官模式，容許自己被説服是承認挫敗；在科學家模式，這是朝真相跨出了一步。
在政治模式，我們在胡蘿蔔和棍子之間變換立場；在科學家模式，我們在更清晰的邏輯和更强大的數據之間轉移
5.Dunning-Kruger Effect：當我們缺乏能力時，我們反而最有可能呈現過度自信。
6.你能對自己在未來達成目標的能力有信心，同時保持謙虛地探問自己目前是否有正確的工具，這是信心的甜蜜點。
7.冒牌者恐懼
「它會激勵我們更努力工作；激勵我們更聰明的工作；讓我們成爲更好的學習者」
8.智慧的象徵是，避免相信進入你心中的每個念頭。情緒智商的標記是，避免内化進入你心裏的每種感覺。
9.做預測時，列出應該包含事實的條件清單，以及他可能改變心意的情況。
10.表現較差的團隊一開始的人際衝突多過於任務衝突。
「他們在早期便進入私人恩怨，專注在不喜歡彼此，以至於他們對於挑戰彼此感到不自在」
11.高表現團隊從低人際衝突開始，然後在整個合作過程都保持如此。
「這并未阻止他們一開始就發生任務衝突：他們毫不遲疑展現競爭的觀點。他們解決某些意見分歧之後，能夠保持同一個方向，執行任務，直到他們遇上了新的討論議題。」
12.人際衝突不利於表現，不過一些任務衝突倒是有好處。
「缺乏衝突不等於和諧，而是漠不關心」
13.打造「異議網絡」。
避免態度不佳的爭論。沉默是不尊重你的觀點的價值，還有你進行一場文明爭執的能力。
「找沒有親和的人加入團隊，因爲重新思考需要不同類型的網絡：一個「異議網絡」，一群我們相信會指出我們的盲點并且協助我們剋服弱點的人。他們的角色可以監督我們對自己的專業謙遜以待、懷疑我們的知識，并且對新觀點產生好奇，進而啓動從新思考的循環」
「理想的異議網絡成員是不尋求他人認同的人,因爲他們不怕質疑既定的做事方法,并且要我們為重新思考負起責任」
「只有在人們感到全心投入以及受到支持時，不滿才會促進創意;并且當他們和同事之間產生强烈連接時,文化的格格不入才最有可能增加價值」
「當公司表現差時，喜歡奉承及順從的執行長會變得過度自信，他們會堅守現有的策略，而不是改變路綫，這使得他們走上充滿失敗的衝突方向」
14.不要求同存異
「親和的人很明顯比不尋求他人的人更善於適應新環境，前提是他們處在一個合作的團隊。當他們被分派到競爭的團隊，他們的表現會和那些不尋求他人認同的隊友一樣難搞」
15.吵得兇卻不動怒
「單純把爭執視爲討論而非意見分歧，這表示你願意考慮不同的意見，改變你的心意，結果激發他人給你更多的資訊」
「誠實的爭論只是一個過程，和他人爭論時，雙方一起挑出對方眼中的錯誤，讓彼此都能看得清楚。」
「在爭論螺旋槳的時候，萊特兄弟犯了共同的錯誤。兩人都宣揚自己爲何是對的，還有對方爲何是錯的。」
「要求人們解釋那些政策如何運作，或是他們如何對專家做出説明，這會啓動重新思考循環」
「當他們轉換到科學家模式，他們就比較少聚焦在爲何不同的解決方案會成功或失敗，而是專注於那些解決辦法如何能夠成功」
以上内容取自：逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考 / 亞當．格蘭特著；簡秀如譯，臺北市：平安文化，2022.7
