《7大市場力量》讀後筆記5 – Netflix的網路效應

除了上一篇文章提到的規模經濟以外，網路效應與轉換成本都是企業在事業生命週期處於起飛階段時，亟欲豎立的市場力量。

在起始階段，事業還未開始實現銷售，遑論獲利，而在穩定階段，價值套利空間又有限，所以最好的時機就是在起飛階段積極搶佔市場占有率，如用戶規模、用戶數量、顧客數等等，而這也正是規模經濟、網路效應、轉換成本3種市場力量的關鍵要素。

但對挑戰者來說，可能獲取市占率的成本極高，和領先者的顧客價值落差又非常大，是以獲取市占率的成本投入不但是挑戰領先者的障礙更有著些許的不確定性，不可輕忽。至於能否獲取利潤？以下就以超額利潤公式來一探網路效應的市場力量奧妙： 

超額利潤公式

領先者超額利潤率＝1－1／［（δ／ｃ）×（_sN－_wN）＋1］ 

δ／ｃ：描述網路效應中的產業經濟特性，也就是平均每一元變動成本下，每增加一位用戶帶來的價值增加 

_sN－_wN：描述網路效應中的競爭地位，也就是現有用戶數量的絕對差距

_{δ：新加入一個用戶帶給所有用戶的邊際利益}

_{N：整個網路的規模，亦即用戶數；N＝sＮ＋wN}

_{sＮ：強公司用戶數}

_{wN：弱公司用戶數}

從公式中我們可以發現當_sN = _wN時，超額利潤率為0，不存在超額利潤；當_sN＞＞_wN時，超額利潤率為1，也就是100%。還有網路效應 δ 必須足夠大，才至少能有一家廠商克服障礙，達到市場力量的效益面條件。

Netflix轉型之路

接下來談談Netflix的規模經濟和網路效應模式。本書作者以Netflix為例，提到規模經濟的財務面是以固定成本，網路效應則是以變動成本為主，由此也在串流影音事業區分出內容（製造）商和平台商兩者不同的經營模式。

Netflix早期經營串流平台並不擁有影視內容的版權，每部片都必需付給版權方費用（可能依據被觀看時數/次數付給版權方一定%的費用），所以形成以變動成本為主的經營模式^１。但是當會員數成長達到一個臨界突破量^２的時候，自己投資製作影視內容所花的平均成本有可能低過被收取的版權費用，甚至能帶動未來營收大幅成長時，就會固定支出一筆費用製作一定片量的原創影視內容，這時候就形成以固定成本為主的經營模式。 

網路效應說分明

網路效應的概念其實不易說清^３，個人理解的是網路效應可分為單邊和雙邊兩方面。單邊主要是針對使用者，所謂使用者就是至少兩個人使用就可以形成網路，就像zoom，我和另外一個人可以透過它滿足我們開視訊會議的需求。

雙邊則主要是媒合供給與需求雙方，就像Airbnb、Uber，房客、乘客可以透過平台找到適合的房間、車輛，滿足住宿、交通的需求。但平台只單純扮演平台商的角色，不會買地蓋民宿飯店也不會買車建立車隊，不會成為擁有旅宿、車隊等相關實體資產的業主。相反地以Netflix而言，它從早期以變動成本為主轉變到現今以固定成本為主的經營模式，角色也由媒合雙方的平台商轉型為擁有原創影視的內容商。Netflix目前以規模經濟所創造的超額利潤可能遠超於網路效應所能創造的。但是不是說建立在網路平台之上的串流影音事業的網路效應最後會變得不是那麼重要？值得再深入思考......

Netflix next

細究Netflix打造的平台確實可以吸引大量優秀的編導、演員投入，發揮網路效應創造價值。但價值實際上是由參與供給內容的各方編導演團隊創造，而且編導/演員等人才團隊可能在Netflix、Disney+、Amazon Prime等平台間來來去去，並不由任一家壟斷，似乎也很難獨家永保網路效應（至少會被其他平台瓜分掉一些）......

此外，Netflix身兼平台商與內容商二者的雙重身分，雖然以獨家原創內容帶動營收大幅成長，但旗下內容未在其他平台（如戲院、電視、其他串流平台等）上創造或延續額外的商業效益，無法讓內容價值最大化，會不會造成日後經營的瓶頸，也是市場專家關注的焦點。

註1：本書在網路效應章節中主要是以領英為案例。另書中提到Netflix在製作原創內容之前，也曾以取得獨家授權內容為發展方向。

註2：此為本人的假定，實際財務面可能並不存在。

註3：和網路平台有關的事業皆以是否具有網路效應作為成功的判準。但其概念其實早期沒人說的清楚，連在全球新創經濟的重要發韌地-矽谷也是如此。但經由矽谷知名投資人Andrew Chen在他近年所著與網路效應同名的書中為普羅大眾做了很好的定義、釐清和論述，有興趣的讀者可以詳加閱讀。本人對網路效應的理解，部分也來自於此。