【檢討修正】多找鏡子,少找窗戶

閱讀時間約 10 分鐘

鄭自凱管理觀點:

前陣子收到曾上過《向下管理高爾夫》課程的小斐同學來信,內容如下:

「老師,我上周被同事背後捅刀了。說是我們評估工作量有問題,直接找我的問題,然後和我聊完,我給他解釋原因,他不認可。之後他和直接領導聊完,他又找到上面去了。現在直接質疑我們評估,也在證明,比如分給他的任務4天做完了,結果我們評估了8天。因為是我和我的直接領導一起評估的,現在弄的我們很被動。這個人平時就很難管理,因為我沒有話語權,如果有會直接幹掉了,這種做法沒有問題吧!老師有啥建議?」


我回信給他表示願聞其詳,請他儘量把事件說詳細些。於是,小斐告訴了我更多的細節。在給出分析及建議前,我請小斐回答底下的12個問題。


1.你是組長(leader),這個人屬於另一組,他的上司也是組長?

➾是組長。


2.你的直接領導是這個人上司的上司?

➾我們是同一個領導。


3.我們組評估工作量超出,「我們組」是指所有參加這個項目的組,還是只有你的這個組?

➾只有我們這個組,他這期只有40左右工作量,一般每人工作量就在100左右,分給他60沒有問題。


4.主要leader一起協調時間,除了你之外,一共還有幾位?這個人的組長一起參加協調嗎? 工作量60小時是怎麼決定的?

➾我們直接領導和各組長都參與的,60小時就直接分給他了,只是週一的時候,他們組長要我建群一起說下這個事,所以把矛頭直接對準了我。


5.你說,週一的時候,我就拉群一起把任務和相關人員拉一起,把事件說了一下,讓相關人員做好任務的交接工作。這人聽到工作量60小時,當時有說了怎樣的話嗎?

➾沒有說什麼。


6.你說,這個人和他的組長說:「這事沒完,得有人承擔責任,得給他解決清楚,責任不是組長。」請問,這段話你是怎麼知道的呢?

➾他在我們工區說的,他直接和他們組長的對話,我們工區在一起的。


7.你說:「自從接到任務,他說為啥分給他們這麼多工作量,說了幾次了。」然後你又說,「因為其他同事都在,他這麼說比較影響其他人,所以我就說有問題咱們一會單獨聊。」請問,之後你有主動找他單獨聊聊嗎?如果有,你們是如何對話的呢?如果沒有,那你為何不主動找他單獨聊聊呢?

➾我沒有單獨找他聊,只是在微信上說了下,任務多少領導也能看得到,他直接回絕我了,說是不用跟他洗腦。


8.你基於怎樣的考慮或是怎樣的出發點,認為有必要把問題找你的直接領導說呢?你跟領導說了些哪些內容?

➾首先我認為工作量協調這種不是問題,第二協調的問題都是經過各組長及直接領導一直開會討論的,第三我直接回饋,他對任務分配不滿意。


9.你說,我把意思轉達給他了,我說就這事你應該也不是急著,他說很急,然後直接跑到我工位上來找我,問有沒有時間,這陣勢就是來問責來了,我就說有時間,聊就聊聊。請問,你把意思轉給這個人,你轉達給他的是什麼內容?

➾直接領導今天有事,讓咱們明天一起聊一下。


10. 你當時為甚麼要跟他說,這事你應該也不是急著,請問,你怎麼知道他不急呢?然後和他談的不歡而散,這是你期望的談話結果嗎?如果是,為什麼有這樣的期望?如果不是,那算是一場失敗的談話,請你反思一下,自己沒做好的部分是什麼?

➾(1).不是期望的結果。

➾(2).任務分配不應該由我牽頭,應該由直接領導或他們組長牽頭。


11.你說,大領導下午找我瞭解情況,我把經過和他說了,問我啥意見,我就說:「滿滿的負能量,我們目標是把事做好,他在這裡別把整個團隊帶偏了,我說不要光聽我一個人的,現在我的立場也許帶有偏見。」我想知道的是,既然你會說,你的立場也許有偏見,那你為甚麼還要跟大領導說「這個人滿滿的負能量,我們目標…」這樣的話呢?你的理由是?

➾(1).首先任務分配有問題,直接找領導聊就可能,然後在工區整體一直說,影響其他人。

➾(2).之前和他配合的同事找我瞭解過,溝通安排工作很費勁。

➾(3).之前在我下邊一期,我能感受到確實很費勁,所以後來再分組時,我組把他排除了。


12.你說,這幾天他把分給他的任務提前做完了,請問他完成任務是提交給你嗎?如果是,完成的品質你能接受嗎?至於他然後在他反應問題的群裡說,看看評估了60多個小時,結果我3天做完了。你說,他這樣做是來證明是我的問題。他有在群組明確的說這樣的話嗎?如果有這樣說,事出有因,你知道可能原因出在哪裡嗎?如果沒有這樣說,那你為何有「來證明是我的問題」的這種想法呢?

➾這個是我問直接領導了,直接領導和我說的,因為他們有一個小群裡,他在小群裡有說這事,我們直接領導也做了解釋。


瞭解了小斐對我提問的回復後,我給他的分析及建議如下:(以A稱呼這位同事)

1. A君對估算的工作量有所抱怨,你是否越俎代庖了呢?首先解決任何問題前一定要確認兩件事~問題是甚麼?以及誰是問題所有人?


(1).也許你出於一番好心介入了這件事,但卻辦出壞事。工作量既然是你的直接領導和各組長(你的平行同僚)一起參與估算出來的,A君對工作量的抱怨,這個問題所有人是他的組長,不是你。

(2).因為你不是問題所有人,所以不該由你單獨面對A君。即便是A君找上門質疑這60小時工作量估算的不合理等等,你只要做到充分瞭解他的意見就好,然後去和他的組長反映這個情況,把A君抱怨的問題交給他的組長。就算組長請求你跟A君解釋60小時工作量的問題,也要清楚你是協助者,不是當事人,所以一定和他們兩個人同時一起談,且談的前提是,這位組長也認為60小時工作量估算是合理的。

(3).同樣道理,你說,A君在工作區和他的組長說:「這事沒完,得有人承擔責任,得給他解決清楚,責任不是組長。」這段話你雖然聽到了,但是他並不是當著你的面前說,所以你最好聽到當作沒聽到,由他的組長繼續處理,不必主動對著他說:「有問題咱們一會單獨聊」,必須清楚,你的平行同僚是他的組長,這位組長如有問題自然會來找你。


2.言出必行,言而有信,你做到了嗎?這是誠信的基本問題,相當重要。


(1).既然你主動向A君說:「有問題咱們一會單獨聊」,那你不該變成被動(等他有問題找你),甚至說了沒去做,你其實可以事後主動找這位組長,提出3個人(這位組長你、A君)一起處理A君所抱怨的問題。

(2).這時候,你竟然向上發展,跑去跟直接領導告狀,說了:

~你認為,工作量協調這種不是問題。

~協調的問題都是經過各組長及直接領導一直開會討論的。

~我直接回饋,他對任務分配不滿意。

試想一下,你是直接領導,聽了你說的話,心裡很有可能的反應是:

~既然不是問題,幹嘛要跑來跟我說?

~你的意思是A君的抱怨,大家都有責任,不是你一個人。

~A君對任務分配不滿意,怎麼他的上司沒來說,反而是你呢?

(3)接著,你上司可能有幾個反應,你覺得哪一個最為妥當呢?

~問你,那你有甚麼建議?然後請你和這位組長討論,並協助他處理。

~告訴你,我今天有事,咱們明天一起聊一下。

~告訴你,知道了,我現在就把他的組長和A君找來,咱們一起談談。

~告訴你,知道了,你還有事嗎?如果沒有別的事,我還忙著,就先到這裡。

你的上司告訴你的是「我今天有事,咱們明天一起聊一下」,他被你設計了,把自己也當成問題所有人,跳進問題去了。

(4).你一錯再錯,竟然將直接領導說的話傳達給A君,這樣不但失信於他,還讓他知道你去找了直接領導,難怪A君會跳腳。後來A君去找你們共同的直接領導,再向HRBP投訴,然後上升到大領導,你還在大領導的面前說A君的種種不好。在我看來,有這些後續故事的發展,A君其實都是被你激出來的。我認為,這次事件你自身的問題比A君大多了。

(5).你唯一有貢獻的是,A君被你用「激將法」激勵出他的能量,「不用60小時,只要3天就完事」,這是件好事,也是事實。說實在,事前預估保守些總是比樂觀些好,這也是很多人能理解的。更何況A君開始也不是向你提出抱怨,他的組長才是處理問題的所有人。但是,因為你一直對A君貼負面的標籤(包括之前曾在你帶的小組做過事…),所以你可能錯過了對A君超前表現,給予及時的、公開的、具體的、不加條件性的讚美機會(運用你學過的《向下管理高爾夫》狀況7的教戰守策~讚美員工的五個原則)如果來得及,趕緊補上你對A君在這次項目的認可及肯定。也可趁此向他道歉,具體說出自己做了哪些的不當行為。


最後,對於這次的事件,我總結出下列七點自我管理的行動原則,給小斐參考:

1.對那些令你不愉快的狀況,當下先管理好自身的反應;如做不到,那就先保持靜默、諸事不宜、以退為進。

2.確認問題與問題所有人,別喧賓奪主、越俎代庖。

3.花時間嘗試認識令你不悅的人,進一步瞭解他的行為背後的動機。

4.正面看待任何衝突事件,且就事論事,避免給人貼上負面標籤。

5.不要假設一切都是對方的問題,其實你也有可能要負責一部分,甚至相當部分的責任。

6.別把事件擴及到一些不相干或是不須牽扯進來的人。

7.避免無限上綱,導致無事生非、小事變成大事。如無法自覺,就找局外人諮詢意見(像我就是)或是冷處理,以避免掉入「滑坡效應」(註1)而不自知。


小斐感謝我給的分析意見,幾個月後他告訴我,嘗試運用老師給的行動指引,和A同事的關係有了大幅的改善。我告訴他,人生不如意十之八九,經由挫折、不順心的事件,學習如何自我反省及調適~多找鏡子(自因),少找窗戶(他因),才有助於成長。


(註1) 滑坡效應(Slippery slope effect): 一旦開始便難以阻止或駕馭的一系列事件或過程,就像從一個斜坡上滑下來。通常這也會導致更糟糕、更困難的結果下場。之所以會如此,往往是一連串的因果推論,誇大了每個環節的因果強度,而得到不合理的結論,因為凡事不見得一定照著線性推論發展,也會有其他的可能性。


(作者: 鄭自凱,建元顧問/管理高爾夫訓練中心創辦人)

 

此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫​訓練中心 第653期電子報【檢討修正】多找鏡子,少找窗戶

建元顧問 https://www.vitalic.com.tw/

影片介紹:《向下管理高爾夫​》


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1990年5月成立至今,總部設於台北,並在大陸分設數個據點,服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業,並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。 致力研發實務案例,將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸,發展1個主案例及2個衍生案例,共達到54個案例的研討,在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨,再造自我的管理思維。
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