【人力配置】新人舊人的相處之道

閱讀時間約 3 分鐘

王吉達吉言吉語:

《向下管理高爾夫》課程裡有一個案例:

前陣子,你的部門新聘六位員工,卻在最近頻頻離職,最久的也不過工作了二個多月。目前已有四位離職,離職前夕,你都與他們談過。其中有兩位的離職原因比較接近,他們表示,部門內死氣沉沉,新人不但沒有受照顧,某些老員工還喜歡倚老賣老,不懂得引導新人,同事間各自為政,…;同時,也認為薪資似乎不符合同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞徵所引起的,這時你應該怎麼做?


選項有五個:

A.不以為意,視新人流動為合理現象;

B.與仍在職的新人約談,了解他們對蘇瑞徵的看法;

C.個別與員工約談最近新人流動的問題;

D.召開會議檢討新人流動的問題;

E.與仍在職的新人約談,了解他們對新人流動的看法。課程的建議是:個別與員工約談最近新人流動的問題。


在為某金融公司上課的時候,有一組學員非常堅持,而且堅定的認為,用開會的方式(D)來解決這個問題非常有效,我請他們發表意見的時候,這一組特別強調:「我們組織是非常開誠布公的,什麼事都可以談,利用大家都在的機會,教育大家要照顧新人,而且也可以趁這個機會揪出蘇瑞徵;如果不是老蘇,就提醒大家,有則改之,無則勸勉。」這時其他組紛紛表示不認同,有一組說:「沒有人會在這時候說實話,而且破壞彼此間的關係。」還有人說:「如果我是新人,開完會我就遞辭呈了。」但這組依然非常堅持自己的選擇。


於是就請他們當場演練。由組長擔任經理召開會議,讓小組其中一人扮演蘇瑞徵,其他學員扮演部屬,同時邀請其他組的二位學員扮演新人。當經理開場說要了解新人流動的原因後,一一徵詢在場的同仁,大家紛紛表示新人不錯,公司對他們也很好,但不知為何新人會離職。當問到蘇瑞徵時,蘇瑞徵說:「經理,我覺得這二位新人都表現挺好的,很上進,是走掉的那幾個人自己有問題,表現不好,又不積極學習,離開了還放炮,這種人離開了也好。」說完,其他部屬紛紛點頭表示贊同。經理又接著問新人,有沒有適應上的問題,以及對其他人離職的看法?結果新人都說:「公司很好,這些前輩們對我們都很照顧,離開的那幾位大概是有其他的想法吧!」說完不約而同地看著蘇瑞徵,經理還不死心繼續問:「據說有同仁欺負新人,你們有誰聽說?」立刻有同仁說:「經理,我們部門怎麼會有這種事,這不可能!」大家紛紛搖頭說不知道,連新人也搖頭說沒有。最後,經理只好說:「既然都沒有這種事,大家就專心工作,有問題記得來找我商量,也要多指導新人,讓他們儘快上手。」於是就散會了。


開會的目的以蒐集資訊、公布訊息、取得共識為主,像這一類員工之間相處的問題,不適合利用開會來處理,一方面當事人不敢說,旁觀者不好說,說了就等於破壞關係,畢竟日後還是得相處;另一方面,會對新同事有這種行為的人,不一定會意識到這種行為的不適當,但卻找了所有人一起來談,對其他人來說反而認為「陪公子挨罵」。再者,越是敏感的問題,越是要透過客觀的手法來了解事實的真相,否則只會讓自己陷入困境中。


從這個案例中我們也看見另一個問題,資深員工在組織裡是需要(而且也希望)被重視,因此就要借重他的經驗,讓他成為你的助力,而不是你的阻力;例如在安排工作時讓他擔任較重要的角色,為部門重要計畫獻策,或是讓他擔任項目負責人,擔任部門的職務代理人。另外,也可以讓資深員工一同參與新人的招聘工作,當有新人進來的時候,讓他負責引導新人,擔任新人的大哥哥、大姊姊,一方面讓他有教導/指導的機會,另一方面也藉此在新人面前肯定他的能力和貢獻。對新人來說是樹立榜樣,對資深員工來說,繼續建立他的舞台,何樂而不為?


(作者: 王吉達,建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師)

 

此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫​訓練中心 第350期電子報【人力配置】新人舊人的相處之道

建元顧問 https://www.vitalic.com.tw/

影片介紹:《向下管理高爾夫​》


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1990年5月成立至今,總部設於台北,並在大陸分設數個據點,服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業,並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。 致力研發實務案例,將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸,發展1個主案例及2個衍生案例,共達到54個案例的研討,在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨,再造自我的管理思維。
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