王吉達吉言吉語：
在《向下管理高爾夫》課程裡有一個案例：
前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也不過工作了二個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與他們談過。其中有兩位的離職原因比較接近，他們表示，部門內死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導新人，同事間各自為政，…；同時，也認為薪資似乎不符合同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞徵所引起的，這時你應該怎麼做？
選項有五個：
A.不以為意，視新人流動為合理現象；
B.與仍在職的新人約談，了解他們對蘇瑞徵的看法；
C.個別與員工約談最近新人流動的問題；
D.召開會議檢討新人流動的問題；
E.與仍在職的新人約談，了解他們對新人流動的看法。課程的建議是：個別與員工約談最近新人流動的問題。
在為某金融公司上課的時候，有一組學員非常堅持，而且堅定的認為，用開會的方式(Ｄ)來解決這個問題非常有效，我請他們發表意見的時候，這一組特別強調：「我們組織是非常開誠布公的，什麼事都可以談，利用大家都在的機會，教育大家要照顧新人，而且也可以趁這個機會揪出蘇瑞徵；如果不是老蘇，就提醒大家，有則改之，無則勸勉。」這時其他組紛紛表示不認同，有一組說：「沒有人會在這時候說實話，而且破壞彼此間的關係。」還有人說：「如果我是新人，開完會我就遞辭呈了。」但這組依然非常堅持自己的選擇。
於是就請他們當場演練。由組長擔任經理召開會議，讓小組其中一人扮演蘇瑞徵，其他學員扮演部屬，同時邀請其他組的二位學員扮演新人。當經理開場說要了解新人流動的原因後，一一徵詢在場的同仁，大家紛紛表示新人不錯，公司對他們也很好，但不知為何新人會離職。當問到蘇瑞徵時，蘇瑞徵說：「經理，我覺得這二位新人都表現挺好的，很上進，是走掉的那幾個人自己有問題，表現不好，又不積極學習，離開了還放炮，這種人離開了也好。」說完，其他部屬紛紛點頭表示贊同。經理又接著問新人，有沒有適應上的問題，以及對其他人離職的看法？結果新人都說：「公司很好，這些前輩們對我們都很照顧，離開的那幾位大概是有其他的想法吧！」說完不約而同地看著蘇瑞徵，經理還不死心繼續問：「據說有同仁欺負新人，你們有誰聽說？」立刻有同仁說：「經理，我們部門怎麼會有這種事，這不可能！」大家紛紛搖頭說不知道，連新人也搖頭說沒有。最後，經理只好說：「既然都沒有這種事，大家就專心工作，有問題記得來找我商量，也要多指導新人，讓他們儘快上手。」於是就散會了。
開會的目的以蒐集資訊、公布訊息、取得共識為主，像這一類員工之間相處的問題，不適合利用開會來處理，一方面當事人不敢說，旁觀者不好說，說了就等於破壞關係，畢竟日後還是得相處；另一方面，會對新同事有這種行為的人，不一定會意識到這種行為的不適當，但卻找了所有人一起來談，對其他人來說反而認為「陪公子挨罵」。再者，越是敏感的問題，越是要透過客觀的手法來了解事實的真相，否則只會讓自己陷入困境中。
從這個案例中我們也看見另一個問題，資深員工在組織裡是需要（而且也希望）被重視，因此就要借重他的經驗，讓他成為你的助力，而不是你的阻力；例如在安排工作時讓他擔任較重要的角色，為部門重要計畫獻策，或是讓他擔任項目負責人，擔任部門的職務代理人。另外，也可以讓資深員工一同參與新人的招聘工作，當有新人進來的時候，讓他負責引導新人，擔任新人的大哥哥、大姊姊，一方面讓他有教導/指導的機會，另一方面也藉此在新人面前肯定他的能力和貢獻。對新人來說是樹立榜樣，對資深員工來說，繼續建立他的舞台，何樂而不為？
（作者: 王吉達，建元顧問/管理高爾夫訓練中心專任講師）
此篇文章出自《建元顧問/管理高爾夫訓練中心 第350期電子報【人力配置】新人舊人的相處之道
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影片介紹：《向下管理高爾夫》
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