M'golf管理百百款
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1990年5月成立至今，總部設於台北，並在大陸分設數個據點，服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業，並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。
致力研發實務案例，將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸，發展1個主案例及2個衍生案例，共達到54個案例的研討，在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨，再造自我的管理思維。
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1990年5月成立至今，總部設於台北，並在大陸分設數個據點，服務客戶涵蓋台海兩岸的各行各業，並延伸至新加坡、馬來西亞、印度各地。
致力研發實務案例，將每一門主題管理以高爾夫18洞為主軸，發展1個主案例及2個衍生案例，共達到54個案例的研討，在有效且紮實的訓練中能脫胎換骨，再造自我的管理思維。
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由新到舊
陳宏麟教練放棄個人羽球選手生涯，促成李洋與王齊麟的黃金組合，奪下東京奧運金牌的勵志故事。此案例啟發企業建立多軌升遷制度、願意考驗人才，並培養團隊互信合作的企業文化。
這篇文章提供三個向上溝通技巧：積極性傾聽(包含傾聽、複述、確認、提問四步驟)、「重說三次」表達法(重點先講、說明支援、舉三個例子、重申強調)，以及掌握「TOP原則」(時間、場合、地點)。文章強調有效溝通重質不重量，並鼓勵讀者分享經驗。
鄭自凱管理觀點：
最近看了哈佛管理雜誌中文繁體版2011年10月號的一篇《靠小幅落後取勝》《If You Want Win，Tell your Team It’s Losing (a Litter)》 的採訪文章，是美國華頓商學院教授約翰柏格研究的心得，他分析六萬場籃球賽真實的現場資料，
蘇佳民佳言佳茗：
日前看到網路上流傳一個求職者面談的場景：
今有三位您中意的應徵者，如果他們有三種不同的答案，您會考慮錄取哪一位呢？告訴我，為什麼？
蘇佳民佳言佳茗：
在《向下管理高爾夫》的步驟2.2，探討的是「如何面對屢勸不聽的員工？」它的狀況是這樣的：
過去半年多來，邱顯斌屢犯相同的錯誤，經由你的勸導總是無效；更令你遺憾的是，你對他真正犯錯的原因，仍然一無所獲。所以，在本次錯誤採取治標及治本的措施後，你下定決心，
鄭自凱管理觀點：
我曾以「Ｉ」型形容基層員工，「Ｔ」型形容中堅幹部，有不少朋友一定很好奇想瞭解，高階主管又是什麼型呢？答案是「Ｓ」型。
黃同慶慶聲若響：
近期看到特斯拉CEO伊隆馬斯克（Elon Musk）一段採訪影像，記者問他人生中面臨的最大的挑戰是什麼？馬斯克想了很久，很慎重的回答：「確保你有糾正反饋循環系統，因為這太難了，當別人都不敢跟你說出逆耳真言時，你如何讓這糾正反饋系統持續下去。」在這個快速變遷且競爭激烈的商業環境中，
王吉達吉言吉語：
過去，曾有兩位企業主分別表示，他們都很重視人才的發展，也重視人力資源及人資部的運作，但在談話中聽到的似乎不太一樣。
其中一位說：公司的員工絕大多數來自於排名前三名大學的學士和碩士，他們都很優秀，自學能力也很強，很多知識看書就能懂的，所以不需要辦管理的訓練課程。
鄭自凱管理觀點：
前陣子收到曾上過《向下管理高爾夫》課程的小斐同學來信，內容如下：
「老師，我上周被同事背後捅刀了。說是我們評估工作量有問題，直接找我的問題，然後和我聊完，我給他解釋原因，他不認可。之後他和直接領導聊完，他又找到上面去了。現在直接質疑我們評估，也在證明，比如分給他的任務4天做完了
蘇佳民佳言佳茗：
A公司從近年做的員工滿意度調查發現，主管們在面對專業領域上挑戰或問題處理的「決策能力」表現都不錯；但，在面對員工問題或反應的管理作為上，員工的調查結果的回饋看來就非如此（如主管是否能有效地溝通？是否充分了解員工的想法？是否願意接納員工不一樣的意見，鼓勵公開討論，以做為決策參考等？
