工程師文化如何塑造Google的成敗之道 ？ - 《浪潮之巔》讀書筆記

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近來在得到app上閱讀了吳軍先生寫的《浪潮之巔》，這本書深刻剖析了科技公司在網路時代的興衰歷程。

書中談及多家科技公司，而我選擇了Google部分來閱讀，因為Google對當今文明影響重大，我很好奇Google先前的成功是如何做到的？為什麼如今的Google反倒沒有過去的成就了？

再加上吳軍本人曾在早期的Google任職過，可以更真實地了解情況。

因此，本文由三個面向來精簡了解Google：其成功的原因、如何看待公司的衰退與死亡，以及成功與失敗的關鍵。不多說了，我們先進入主題吧。

一、Google成功的三個關鍵

1. 技術優勢

Google的成功始於其革新的網頁排名演算法，大大提升了搜尋質量，奠定了市場基礎。隨後，Google在Gmail、安卓系統、Google地圖等業務上的技術創新，使其在不同領域迅速獲得市場優勢。

當進攻的一方如果能快速推進並把對手打得措手不及時，它不需要防禦自己的側翼，這被認為是閃電戰的精髓。在商業競爭中，進攻常常也是最好的防守，Google從小到大一直貫徹這個原則。當Google在規模很小時，遭受很多比自己大的公司的圍攻，死守是沒有出路的。因此，它把自己放在一個挑戰者的位置，不斷挑戰對手，也挑戰自己。

2. 管理藝術

Google的團隊精神，在當時也是頗為難見的，Google的創始人曾經說過：「Google不是我的公司，不是拉里和謝爾蓋的公司，是我們每一個人的公司。而每一個人也實實在在地把自己當成公司的主人，而不是雇員。」在這個基礎上，Google實行了一種自下而上的群眾路線。與大多數公司自上而下的管理方式截然不同，它將日常運作改成自下而上的。

Google鼓勵每一個員工開動腦筋，提出自己能夠發展公司的想法。當然，一個公司需要有一個統一的目標，不能任何人想幹什麼就幹什麼，於是自下而上的想法就要匯集到管理層討論。因此，Google在招攬人才上，要求每一個人都有很高的水準、很高的自覺性和很高的熱情。因此，Google必須嚴格挑選每一位員工，而不能魚龍混雜地先招進來一大堆人，然後讓主管們去發揮自己的「管理藝術」。

Google一直宣傳團隊精神，但並不要求個人無條件服從團隊，因此在Google內部換來換去很常見。早期的Google則更讚賞和發揚個人英雄主義，而非員工只是個螺絲釘。

3. 創始人的格局

佩奇和布林在創辦Google時，專注於長期目標，堅持技術創新和用戶至上的理念，而不是急於賺快錢。這種高遠的格局使Google在市場競爭中脫穎而出。在Google初創時，由於Google搜尋的品質優良，很多公司都想要買下Google，成為自己的技術資源，但創始人佩奇並沒有那麼做。書中提到：「佩奇是位心比天高的人」，他絕不會因為只圖個快錢就跑了的人，而是有更高的目標，這種格局也體現在佩奇的不同決策中。

例如，佩奇深深體會到，廣大最終用戶（網民和廣告主）才是為Google帶來生意的人。Google的產品針對廣大用戶並滿足他們最基本的需求，既不像IBM那樣針對企業，也不像蘋果那樣針對精英。

Google透過在工程技術的優勢和市場擴張的努力，再加上自己比微軟更適應網路的商業模式，牢牢地把握了已有的市場份額，而且還在逐年增加。然而，發展新的業務常常會受到另一個IT規律的限制，那就是基因決定論。

比如，一家以搜尋引擎起家的公司，可能會在搜索技術和數據處理方面有很強的基因優勢，但在嘗試進入其他業務領域時，可能會遇到基因上的限制，無法輕易成功轉型。那麼Google創始人佩奇是如何避免基因決定論日後對Google帶來的負面影響呢？

二、Google如何看待衰退與死亡？

佩奇從安卓部門成功的經驗看到了希望。佩奇發現這個部門是從外面收購的，並未太受到Google工程師文化（以技術為先）的影響，其創始人安迪·魯賓在裡面植入了一種和Google基因並不衝突卻略有區別的基因。因此，佩奇覺得在一個大公司內部有必要保持某些部門相對的獨立性，希望可以在某些新的公司裡能夠孕育出新的企業文化。

因此，Google將自己這個非常響亮的公司名稱改為Alphabet（字母表的意思），將現有的業務一分為二，將原有的主要業務，包括搜索、廣告、YouTube和安卓等，交給皮柴（Sundar Pichai）負責，它們合在一起沿用Google這個名稱。然後將正在開展的新業務，包括Google風險投資、Google資本、X實驗室、Google醫療Calico、無人駕駛汽車Waymo等獨立出來，由佩奇直接負責。

那麼，為什麼佩奇會想出這個方法呢？這就要說到他的人生觀了。

他曾經說到：「萬物都會面臨死亡，但有一個生物不會死亡，就是海蜇。這種海蜇在正常情況下和其他生物沒有什麼不同，都會生老病死，但是如果刻意用針去刺激它，它會長出新的細胞，然後當母體死亡時，新的細胞會發育成完整的海蜇。」

Google CEO 佩奇當然也知道Google也會有死亡的那天，因此希望Google能不斷創造新的產品部門，將公司拆分成多個小部門，這些小部門就如同那隻海蜇新發育起來的細胞，它們最終能夠脫離母體而生存長大，延續Google的基因與生命。

這就像一些人身體雖然死亡了，但他的精神仍然留存在人們的心中，當想起某件事時就會想到那個人，好像這個人還活著一樣。又或者他的文字和事跡對社會、世界造成了影響，也是一種延續生命的方式。

古人有所謂的「三不朽」，即是立德、立功、立言。這三者分別指的是：樹立高尚的品德、建立卓越的功業、留下不朽的言論。首先要先追求立德、立功，對現世造成影響，但如果立德、立功難以實行，才選擇立言，至少自己的著作能夠流傳後世，成為後人學習和借鑑的寶貴財富。

佩奇的做法像是試圖在現世建立延續Google基因，並獨立發展的不朽Google。

三、Google的成敗蕭何

最後，我們可以看到Google的成功在於依靠強大的工程師文化，以技術為先，不斷地主動進攻市場，先取得先發優勢。Google不斷挑戰自我，始終保持在技術領域的領先地位。但正是因為過度強調工程的基因和工程師文化，Google很多原本很有前途的項目，包括Google眼鏡和人工智慧，都是只開花不結果。

例如，Google、微軟以及中國的華為這類公司以工程師文化為主，會注重技術上的研發投入，熱衷於做出技術好的產品，但有些時候，產品體驗卻做得不算好。在書中，作者提到：「有點把工程師捧上天的Google，在滿足企業級客戶需求方面，明顯做得不如亞馬遜好。亞馬遜提供了更好的雲端服務和價格，而且客製化配合公司的工作，於是很多公司自然就選用亞馬遜的服務。」

亞馬遜會為一些公司專門配備一個20人的工程團隊，幫助解決與計算相關的所有問題。連Google自己的員工創辦的公司都不使用Google的雲端計算服務，說明Google的雲端計算相比亞馬遜有了大問題。

可以說，Google依靠純正的工程師文化和技術基因起家，並且在競爭中長期無往不利。但是也因為這個基因太強大，令Google缺乏靈活性，缺乏在新領域的適應性，造就了在2016年之後的Google較無創新性。或許Google在拆分成數家獨立的公司後，在某些新的公司裡能夠孕育出新的企業文化。這種做法有助於各個部門在相對獨立的環境中發展，適應市場變化，尋找新的增長點。

回到自身的發展上，一開始我們需要像Google的主要業務「搜尋服務」一樣，依靠主要技能來作為日後資本的累積和起始點。等到主要技能成熟之後，我們需要充分利用自身積累的資本和資源來探索新的領域，並嘗試將這些新領域與原有的核心技能相結合，形成新的競爭優勢。

小結

Google的成功在於其技術優勢、管理藝術和創始人的高格局。它的技術創新能力和員工高素質是其成功的基石，團隊精神與個人英雄主義的結合使其在競爭中脫穎而出。然而，隨著時間的推移，過度依賴技術基因也帶來了挑戰，尤其在面對新業務的擴展時，缺乏靈活性和適應性成為其短板。

Google創始人佩奇對公司的未來有著深刻的見解，他通過拆分公司、保持部門獨立性來應對未來的挑戰，試圖讓Google像海蜇一樣不斷自我更新，延續生命力。這種策略不僅是對公司未來的一種保護，也是對創新文化的一種延續。

而回到個人，我們可以知道，無論是個人還是企業，都應該在核心優勢的基礎上，不斷尋找新的增長點，並保持對市場和技術變化的敏銳洞察力，並且透過Google的管理和創始人，可以知道上下級間溝通的重要，以及師法的格局要高。