Ｑ：
之前我請你協助規劃傳統家電冷氣工程行業的一個數位轉型策略。這是一家主要服務於桃園地區的冷氣供應商，目前透過政府的共同供應契約取得訂單，約有六成的營業額來自政府採購。他們擁有完善的工班訓練系統，服務範圍涵蓋桃園、新北及新竹地區，並以中小學及大型機構（如中研院）為主要客群。2024年的年營業額約為6億。
近年來，這位業主希望進行數位化轉型，包括建立ERP系統、拓展批發業務，以及結合LINE等工具，進一步開發家居型和線上客戶。然而，這種從B端跨足C端的經營模式與公司傳統的運作方式截然不同，涉及到內部運營和策略上的全面變革。
以你的經驗，針對這類企業如何從零開始逐步打造線上事業？在建立基礎後，如何運用OMO模式（線上線下融合）進一步拓展業務？特別是當服務範圍擴大到台北、宜蘭甚至全台後，是否有一些策略能促成同業或異業結盟，並提高全國服務能力？
Ａ：
首先，我認為應該從現有的工班訓練系統入手，透過影像記錄工班在施工過程中的規劃、執行與驗收細節。這些素材不僅可以用於內部培訓，也能用來打造具人性化的品牌內容，向外展示公司專業度。這類內容可以靜態與動態並重，並融入施工現場的故事性元素，而不僅是單純的技術呈現。
其次，在內容初期推廣時，可鎖定核心服務地區進行定位，逐步擴散到其他地區，避免資源分散。導流方面，可以利用官網或專屬窗口連結當地有興趣的經銷商或工班，逐步建立合作網絡。在價格透明化與施工標準一致性的基礎上，強調服務質量與信任感，讓異地合作更為順暢。
未來在內容運營上，可以根據不同地區的特性調整策略。例如，北部客戶更注重專業與品質，南部則可能偏好親切與接地氣的形象。這種差異化運營能提升品牌滲透效率。當品牌初步建立全台知名度後，可逐步推進全國施工標準化，實現服務與價格競爭力的平衡，最終打造全面的線上線下整合業務。
