《高效經理人手冊- 史丹佛商學院最熱門管理課，鍛鍊主管5大卓越執行力》提供了企業高階經理人實用的管理工具，涵蓋團隊、時間、自我、目標和品質管理五大領域。書中強調科學化管理方法，如設計計分卡招募人才、優化會議效率，以及尋求教練和顧問協助。這本實用指南教導如何有效管理企業最寶貴的資源，幫助經理人提升領導技能並維持高品質的企業運營。
大學唸的是資訊管理，是在管理學院，也就是除了軟體相關的課程，也上了許多的管理課程。不過管理課程對還沒出社會的我來說，就是一堆文字跟作業而已，修完之後，然後就沒有然後了。
沒想到出社會後走上了創業的路，最多弄出了一家 80 人的公司，過去自己在曾經很短暫的上班經驗裡，自己都沒待過這麼大的公司，結果自己弄出一家自己待過最大的公司，怎麼辦？問題來了才知道管理是技能樹上很重要的一條線，點開了第一個，才發現後面還有好大一片，技能不足，只能花錢練功，繳了很多學費。
「高效經理人手冊」這本書，是一本給「企業的高階經理人」的可操作工具書。是一本不只是拿來讀，而是拿來用的書。也就是不是教你 Management（名詞） ，而是教你 To Manage（動詞）。
看完會有那種，如果年輕的時候有看過這本就好了，至少會少繳很多學費。
這本書依據我自己的理解，分成了五個大部分：
- 管理團隊：從招募的做法開始，一路談到 On Boarding、回饋、績效、到炒人。團隊是執行的根本，沒有團隊，願景只是空想。
- 管理時間：如何安排時間、順序、會議與自己的工作。高階經理人最珍貴的資源是時間，卻沒有被妥善的管理。
- 管理自己：找導師、找顧問、教練、跟組成董事會。找對的人來幫忙管理自己，發現自己的盲點。
- 管理目標：談到 KPI、OKR、營運計畫與目標設定。
- 管理品質：企業的產品或服務的「品質」的精煉之術。
團隊
「經驗」是應徵者過去做過的事；「結果」是如果你雇用這個人，他們會為你帶來的東西。
找人不能靠直覺，一切要靠科學。依據你想要的這個職位未來達成的結果，來設計對應的計分卡，依據計分卡來設計面試問題，用同一套計分標準來評估應徵者。依據你希望的預期結果來找人，而不是只是他們過去的經驗。
就像投資一樣，過去的的績效不代表未來的績效，投資一定有風險，找到錯誤的人的風險就跟投資錯誤住套房一樣，前前後後都是高昂的成本。
Kayak希望顛覆旅遊業，所以保羅刻意避開有這一行經驗的人選。雇用在相同產業、相同的工作類別，有過同類型經驗的人選。雖然這樣既方便又合乎邏輯，你會持續找不到理想的人才，畢竟願意做事千篇一律的人，只是在隨波逐流，不會是頂尖人才。
我們習慣性在同產業找到經驗豐富的人，有沒有可能這些豐富經驗反而也是另一種侷限。世界正在快速的被科技推動改變，往後更需要的是跨界的整合型人才，而不只是過去在單一產業經驗豐富的人，用了高薪請了一個老手，結果老手玩不出新把戲。
時間
幾乎是每一間公司，全都會限制資源的運用方式。然而，公司很少會規定自己最關鍵的資源：主管的時間。。
在數位時代之前，一般高階主管每年收到1,000則通訊。但現在，這個數字達到了 30,000 或更高。
「現在是史上互動最簡單的年代，但不是具有生產力與創造價值的真誠協作年代。」
我們每天要處理的電子郵件、Line、Slack、還有簽呈、許多的協作平台。一天平均要花費 5 個小時處理，而其中 4 成不見得有意義。科技理論上會替我們節省時間、提高效率，卻成為綁住我們的沉重生產力腳鐐。
而會議時間更是驚人。
貝恩策略顧問公司（Bain & Company）所做的問卷調查顯示2，高階主管每星期花二十三個小時開會，其中超過五成被視為「缺乏效率」。
行事曆軟體讓人更容易安排會議，並加入一大堆的出席名單。視訊會議更是容易發生，連交通時間的喘息時間都沒有了。
我們的日子變成商業版的俄羅斯方塊遊戲：我能把這場會議或那場會議插在哪裡？而且俄羅斯方塊關卡還愈變愈複雜。
缺乏效率的會議源自於懶得準備。
為什麼一場會議一定是1小時或2小時呢？為什麼一場會議不可以是 40 分鐘、20 分鐘？如果我們把一小時的會議改成 40 分鐘，把 30 分鐘的會議改成 20 分鐘，一天就能多 70 分鐘，一週可以多一天。
大約在四千年前，巴比倫人用十二進位分割一天的時間 — — 計算方法是把四根手指頭，乘以一根手指頭的三個關節。
被固定的會議時間綁架，似乎我們仍然沒有進化。
自己
幫自己找人來管理自己。找教練、顧問、導師、組成董事會。而教練、顧問、導師是完全不一樣的事。
教練是一種技能，不是生活經驗的積累。確認教練人選接受過正式的訓練，並且有檢定與證照。
教練不需要是你的產業當中的專家。他們不是有領域專業的商業顧問。顧問計畫有可能包含領導力訓練，但教練關係著重你個人的技巧與能力。
彼得．杜拉克（Peter Drucker）常被視為第一位「高階主管教練」。他曾經說過：「我身為〔教練〕最大的優勢是無知，我會問問題。」前Google執行長施密特指出，他這輩子得到過最好的建議，就是「找個教練」
問引發你深入思考的問題，協助你拓展自身的能力，增強你的模式識別（pattern recognition）。
就像碰過燒燙的熱水壺一樣，以後知道別再碰了。但這是一種直接察覺（direct awareness）。模式識別更隱晦。當我們在工作中碰到很多事件，無論結果好壞，讓大腦會轉換成「模式」（Pattern）儲存起來。日後我們碰到類似的事件，識別是否有相似的模式，尋思更好的對應方式。
一個好的教練會協助你反思各種發生的身邊的「模式」，引導你自我思考，做出判斷。
而顧問則是「找出問題、給出解決方案」的人。
董事會則常常被高階經理人視為必要之惡，認為董事會會侵犯他們的自主權與決策權，甚至有可能威脅到他們的去留。
事實上，董事會可以是你最好的顧問群。書中也花了一些篇幅介紹董事會的操作手冊，從尋找對的董事開始，以及開好一個讓董事會的會議，讓每一次董事會議發揮價值，也是幫助自己成功的重要投資。
品質
烏比岡湖效應（The Lake Wobegon effect） — 一種認知偏誤。 這個名字來自美國全國公共廣播電台（NPR）的一檔節目。
有一個虛構的小鎮叫烏比岡湖。每集節目的開頭，都是旁白描述這個小鎮：「所有的孩子都在小鎮的平均水準之上」。 這是一個逗趣的講法，因為以數學定義來講，有一半的孩子高於平均，一半的孩子低於平均，”所有的孩子都高於平均“是不可能存在的。
1981年，有一項研究得出好笑的結果：高達 93% 的美國駕駛自認技術「優於平均」。
大部分的企業，在替自家的產品或服務評分時，也會出現烏比岡湖效應。 貝恩策略顧問公司發現，80% 的公司，自認提供過人的顧客體驗，但只有 8% 的顧客同意這些公司的看法。
對於自己公司的服務品質的量尺，一樣必需要工具與方法，用科學的方式獲取答案。
品質不止是一種「心態」，或是能透過喊「品質為王！」等口號成真。品質是一種管理技藝。公司規模越大，品質維護越不容易，因為追求品質時，複雜是你的敵人，大部分的品質問題源自偏離標準，而隨著複雜度增加，偏離的機率也會大幅上升。
品質的發生，來自於「3S」：「可擴大、可持續與簡單」（scalable, sustainable, and simple）。
核心是簡單，簡單才可擴大、才可持續。品質不是來自於對於基層的嚴格管理，而是來自於管理的智慧。加法永遠比減法簡單，複雜度的責任來自於管理者，而不是基層的執行者。品質是一個高階管理者，帶領一個企業後，繳出來的最後的成績單。
書籍連結
KOBO 電子書：高效經理人手冊 : 史丹佛商學院最熱門管理課，鍛鍊主管5大卓越執行力
原文刊載：零售的科學 I’m Happy
